Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
lektsii_31m_31UP(1).doc
Скачиваний:
5
Добавлен:
19.12.2018
Размер:
540.16 Кб
Скачать

3.2 Управление конфликтами

Результат действия конфликта во многом зависит от позиции руководителя, его умения вовремя определять и разрешать конфликтные ситуации. Менеджер в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликта, если при обсуждении своим поведением он дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Для успешного разрешения конфликта менеджеру следует учитывать основные стадии его регулирования:

а) определение сущности проблемы. При этом оцениваются свои действия и действия оппонента, выявляются вопросы, по которым имеются разногласия, и вопросы, по которым можно достичь взаимопонимания. Выясняются интересы и цели участников конфликта;

б) определение основной причины конфликта, отделение его причин от повода;

в) анализ предшествующих взаимоотношений участников, установление сферы действия конфликта;

г) поиск возможных путей разрешения конфликта. На этой стадии особенно важны гибкость и способность к компромиссу всех участников конфликта;

д) принятие совместного решения о выходе из конфликта;

е) реализация совместно намеченного способа разрешения конфликта;

ж) оценка эффективности усилий, предпринимаемых для разрешения конфликта.

Стратегия (типы) поведения участников конфликтов. В процессе разрешения конфликта могут наблюдаться различные стратегии поведения. Р. Блейк и Дж. Моутон выделяют:

- соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы. Данная стратегия характеризуется высокой ориентацией обеих сторон на собственные интересы и полное пренебрежение интересами соперника;

- компромисс — готовность частично поступиться собственными интересами при условии, что соперник поступится своими;

- избегание — низкая ориентация как на свои интересы, так и на интересы партнера. Эта стратегия заключается в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем;

- приспособление (уступчивость) — тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами.

Перечисленные стратегии поведения, как правило, приводят к ущемлению интересов одной из сторон. В результате другая сторона захочет когда-нибудь взять реванш.

Существует, по мнению авторов, пятая стратегия решения конфликта, которую, к сожалению, используют не слишком часто. Это стратегия сотрудничества. Сотрудничество означает готовность сторон начать поиск взаимовыгодного решения проблемы, забыть старые обиды, личные предрасположенности. Эта стратегия также имеет название разумного противостояния. Она состоит в том, чтобы предоставить противоположной стороне максимум полезной информации, сопровождаемой минимумом угроз и сопутствующего стресса.

Стили разрешения межличностных конфликтов представлены на рис. 7:

Высокий

Разрешение конфликта силой

Разрешение конфликта через сотрудничество

(выигрыш − проигрыш)

Разрешение конфликта через компромисс

(выигрыш − выигрыш)

Интерес

к себе

(проигрыш − проигрыш)

(невыигрыш - невыигрыш)

(невыигрыш - выигрыш)

Уход от конфликта

Войти в положение другой стороны

Низкий

Низкий

Интерес

Высокий

к другим

Рис. 7. Стили разрешения межличностных конфликтов

Структурные методы управления конфликтом внутри организации связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие, и направлены на снижение интенсивности конфликта.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, и устранение явных причин конфликта.

Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Кроме того, возможно использование методов, связанных с «разведением» частей организации − участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением их взаимозависимости (большее разделение и автономизация подразделений), а также методов, связанных с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих).

Координационные и интеграционные механизмы. Методы связаны с введением специального интегрального механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т. п.). Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

- полное разрешение − угасание конфликта и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. При недоразумении — прояснение позиций. При одностороннем конфликте — выход накопившегося у субъекта раздражения и т. п.;

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные, психологические причины, внутренние побуждения к конфликту. Такой выход можно представить в нескольких видах:

- спад, переход в хроническое состояние. Встречается при относительно длительных конфликтах — в личных отношениях или в коллективах; так называемые "тлеющие" конфликты;

- возврат к состоянию готовности к конфликту. Какое-то обстоятельство (чаще внешнего порядка) прерывает начавшиеся конфликтные действия, но ничего не меняет во взаимоотношениях участников, которые готовы при первой же возможности вернуться к их продолжению;

- мнимый выход из конфликта — отвлечение от проблемы без ее преодоления. Средствами отвлечения может служить какой-то случайный совместный интерес, самообман и др. При этом исчезает чувство конфликтной напряженности, и возникает иллюзия разрешения противоречий и даже победы в конфликте. Тем острее потом переживается неожиданное возвращение оппонента к прежним позициям, которые он в действительности не оставлял, и конфликт вспыхивает с новой силой.

Контрольные вопросы

1. Какие типы и уровни конфликтов возможны в организации?

2. Каковы некоторые причины конфликтов?

3. Каковы некоторые функциональные и дисфункциональные последствия конфликта?

5. Опишите структурные методы разрешения конфликтов.

6. Опишите пять основных стилей отношений разрешения межличностных конфликтов?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]