Тема 6. Управление персоналом

6.1. Персонал предприятия как объект управления

Управление персоналом организации представляет собой процесс целенаправленного воздействия руководителя и (или) органов управления, согласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации.

Основная задача управления персоналом заключается в наиболее эффективном использовании способностей, мотиваций, качеств сотрудников в соответствии с целями организации и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами трудового коллектива и различными социальными группами.

Персонал — это организационная общность людей с единой целью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми складываются отношения сотрудничества и взаимной ответственности. Термин «персонал» объединяет всех участников организации. Понятия «персонал», «кадры», «работники» в науке управления персоналом принято рассматривать как идентичные.

Рабочих (производственный персонал) подразделяют на основных и вспомогательных, служащих (управленческий персонал) — на руководителей и специалистов. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

Функции, осуществляемые персоналом, в общем виде можно представить следующим образом:

- общественно-продуктивная — выпуск определенного вида продукции или оказание услуг;

- социально-интегративная — обеспечение соответствия общественных, групповых и индивидуальных интересов каждого работника;

- управленческо-политическая — речь идет о самоуправлении.

Персонал обладает определенными качественными характеристиками, которые существенно влияют на выполнение им своих функций. Под качественными характеристиками персонала принято понимать:

- способности — уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере;

- мотивации — круг профессиональных и личных интересов;

- свойства — личностные качества, влияющие на выполнение определенной социальной роли.

В процессе управления персоналом важно точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь непосредственное отношение к выполняемым ими функциям.

Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный характер. Прямое воздействие, являясь принудительным, осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное (опосредованное) воздействие оказывается через непосредственные потребности, интересы, стимулы и чаще всего более эффективно, чем отдача распоряжений. Необходимо учитывать, что результативность того или другого характера воздействия во многом определяется характером группы или индивида.

8.2. Цели и функции системы управления персоналом

Управление персоналом включает в себя множество функций: определение потребности в персонале исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда; планирование карьеры; управление производительностью труда; разработка систем мотивации и др. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров организации, вида ее деятельности, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в организации и среды, ее окружающей.

Выполнение функций по управлению персоналом осуществляется системой управления персоналом организации (СУП).

СУП включает все функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, а также всех руководителей организации от директора до линейного руководителя нижнего уровня управления.

Главная цель СУП — обеспечение предприятия кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В специальной литературе обычно указываются следующие функции СУП среднего и крупного предприятия:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перемещение кадров.

2. Оформление трудовых правоотношений.

3. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

4. Организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Подбор персонала в организации включает этапы: планирование потребности в кадрах; разработку требований к должности или рабочему месту; набор и отбор работников.

Цель кадрового планирования состоит в предоставление работникам рабочих мест в нужное время и в нужном количестве в соответствии с их потребностями, способностями, возможностями и с требованиями организации.

Основными задачами кадрового планирования являются:

1. определение потребности в персонале;

2. привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала;

1. обеспечение развития персонала в соответствии с будущими потребностями организации;

4) определение и оптимизация затрат на проведение запланированных мероприятий.

В основе определения потребности в персонале лежит анализ содержания работ. Целями такого анализа являются уточнение задач на каждом рабочем месте, выявление характеристик работ, формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения производительности труда.

Существуют различные методы анализа содержания работы. На практике чаще всего применяются методы прямого наблюдения, собеседования и анкетирования.

Методы прямого наблюдения заключаются в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им действий и задач. Один из них — фотография рабочего времени, по результатам которой могут быть достаточно точно оценены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий. Методы прямого наблюдения применяются для анализа ручного, стандартизированного труда, но практически не используются для изучения рабочих процессов, включающих умственную деятельность.

Метод собеседования (интервью) предусматривает сбор информации посредством собеседования с работником, группой или непосредственным руководителем, располагающим сведениями о рабочем процессе.

Метод анкетирования состоит в том, что работник заполняет стандартный опросный лист или дает в свободной форме описание своей работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию трудовых ресурсов.

Набор работников заключается в обеспечении достаточного количества кандидатов на все, требующие замещения должности и специальности. Достаточность определяется жесткостью квалификационных требований должности или рабочего места.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Набор из внешних источников представляет собой привлечение в организацию работников, не связанных в настоящее время с ней трудовыми отношениями. Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.

Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время. Работник, имеющий трудовые отношения с одной организацией, направляется в другую организацию в командировку на определенный срок для того, чтобы удовлетворить временную потребность этой организации в кадрах.

Набор из внутренних источников представляет собой перемещение, в том числе продвижение по службе, работников предприятия. Внутренний набор обычно осуществляют в следующих случаях:

а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала — в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

б) при перераспределении персонала;

в) при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице — уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

Отбор персонала состоит в оценке кандидатов и выборе наиболее подходящих из резерва, созданного в ходе набора, в соответствии с заранее установленными критериями.

Критерии отбора во многом определяют успешность процедуры в целом. Они должны соответствовать содержанию работы или требованиям должности, учитывать все основные характеристики работы или должности, быть объективными, обеспечивать точность и устойчивость результатов.

Отбор производится на основании информации о базовом и специальном образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, стаже работы по специальности, возрасте и т.п. Чаще всего при отборе используются такие методы, как собеседование, испытание (прямая демонстрация навыков, тестирование и т.д.), проверка кандидатов в центрах оценки.

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Собеседования подразделяют на три вида: формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любого из них происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Цель любого вида собеседования — знакомство с претендентом. Однако эти три вида значительно различаются.

В ходе беседы формализованного типа проводящий ее работник не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от специалиста, проводящего беседу. Хотя для подобных бесед и нет специальных макетов, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые задаются кандидатам.

При собеседовании по неформализованному типу у специалиста, проводящего его, нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя.

Испытания. Существует множество видов испытаний, позволяющих проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи. Одни из них дают возможность установить способности кандидата к выполнению предлагаемой работы путем прямой демонстрации навыков. Этот вид испытаний не подходит для оценки работников умственного труда, которых чаще всего проверяют тестированием.

Испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.