Тема 3. Планирование личной работы менеджера.

3.1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.

3.2. Особенности планирования личной работы менеджера.

3.3. Приоритетность целей.

3.4. Делегирование полномочий.

3.5. Телекомпьютинг.

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его работы зависит успешная работа системы управления и предприятия в целом. Важное качество менеджера – умение реагировать на изменения, которые происходят на предприятии и за его пределами, зачастую в условиях дефицита информации.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, является неумение распоряжаться временем. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникать во все вопросы деятельности предприятия.

Время – один из ресурсов, который не возобновляется. Дефицит времени на выполнение поставленных задач приводит к штучному продолжению рабочего дня, нерационального его использования. Дефицит времени – результат отсутствия чёткости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трёхминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы снова сосредоточиться и возобновить начальную трудоспособность.

Умение бережно и рационально использовать своё рабочее время, постоянно усовершенствовать процесс его планирования – черта организованного руководителя. Под планированием рабочего времени очень часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Учитывая только перечень работ, и не зная их продолжительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объём предстоящей занятости без анализа бюджета времени.

Руководителям высшего организационного уровня – председатель совета, президент, вице-президент корпорации, присущи очень напряжённый ритм и огромный объём работы, которые объясняются специфичностью задач, изменениями во внешней и внутренней среде организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в правильности принятого решения, так как организация продолжает функционировать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск совершить ошибку. Проведённые исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления составляет 60-80 часов и расходуется на:

• запланированные заседания, встречи –50%;

• незапланированные встречи – 10%;

• работа с бумагами – 22%;

• поездки, осмотр – 3%;

• разговоры по телефону – 6%.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и нижнего звена. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжения и задания линейным руководителям и специалистам нижнего звена.

Некоторые исследования свидетельствуют, что менеджеры среднего звена посвящают около 89% времени на общение со своими подчинёнными и коллегами. Существует и другое мнение, согласно которому руководитель среднего звена только до 34% своего рабочего времени остаётся в одиночестве.

Характеризуя работу руководителей нижнего звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполнена частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой.

Отечественные исследования, в ходе которых определили основные причины перегруженности руководителей высшего и среднего звена и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

• недостаточная квалификация управленческого персонала – 66%;

• неупорядоченность информации – 50%;

• низкий уровень механизации труда в управлении – 50%;

• неорганизованность производственных процессов – 32%;

• нечёткое распределения прав и обязанностей – 30%;

• большое количество совещаний – 28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: продолжительность рабочего времени превышает норму на три часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директоров, главные инженеры «перерабатывают» по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5-6 часов. Руководители подразделений используют время приблизительно также само, как и главные специалисты. Когда идёт речь о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.д., которые входят в компетенцию только этих руководителей.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному достаточно рабочего времени для решения всех вопросов; десять из них хотели бы на 10% больше времени, сорок – 25% времени дополнительно, а остальным не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не означает, что рабочий день заранее расписывается до последней минуты. Такая эффективность, с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. Эффективность связана с непрерывностью, которая допускает плановое начало в использовании времени и даёт возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо также как и все остальные виды деятельности, и ресурсы организации.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек обязан думать о будущем, а не плыть по течению.

Основная привлекательность планирования работы состоит в том, оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Успешная деятельность организации возможна лишь в том случае, если планирование в ней осуществляется целенаправленно. Но, руководство многих организаций из-за чрезмерной самоуверенности, не уделяет должного внимания разработке плана и поэтому вынуждено прибегать к «волевому» управлению, что приводит к авральному режиму работы и, в конечном счёте, - к снижению качества результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы как нельзя лучше показывает, как не нужно реализовывать планы.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно проста для того, чтобы решить её без планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании, и использовать его для организации и координации.

Можно отметить следующие составляющие планирования:

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа приносит свою часть в решении задачи, а решение каждой задачи – в достижение целей организации. При планировании необходимо ответить на следующие вопросы:

• что должно быть сделано?

• когда это будет сделано?

• кто это будет делать?

• где это будет сделано?

• что для этого необходимо? и т.д.

Вторая составляющая планирования – возростающее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-либо продукции раньше, чем конкуренты, то оно обязано придерживаться тех терминов, которые предусмотрены планом.

Третьей составляющей является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвёртая составляющая. Важную роль играют затраты, капитальные вложения и их рентабельность. Проект не будет результативным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому необходимо предусмотреть все возможные варианты ранних прибылей.

Пятая составляющая. Условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а отсюда и на достижение целей организации, влияют различные факторы, поэтому, планируя, реализация целей предприятия, мы обязаны заложить основу для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей организации зависит от вклада каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышение эффективности их работы, которая приводит к росту продуктивности труда. Поэтому планирование изначально важно для повышения продуктивности труда.

И, наконец, восьмая составляющая. Постоянная смена состава исполнителей, а также смена в руководстве. Наличие плана обеспечивает наследственность в работе по реализации целей организации.