- •Организация труда менеджера.
- •Тема 1. Управленческий труд, как составляющая управленческой деятельности.
- •Тема 1.2. Управленческие роли менеджера.
- •Официальные полномочия и статус менеджера
- •Тема 2. Понятие, принципы и направления научной организации труда.
- •2.2. Основные принципы научной организации труда.
- •2.3. Направления научной организации труда.
- •Тема 3. Планирование личной работы менеджера.
- •3.2. Особенности планирования личной работы менеджера.
- •Конкретные и измеримые цели.
- •3.3. Приоритетность целей.
- •3.4. Делегирование полномочий.
- •Управленческая ответственность (не делегируется)
- •3.5. Телекомпьютинг.
- •Тема 4. Нормирование управленческого труда, учёт и анализ рабочего времени менеджера.
- •4.2. Учёт и анализ рабочего времени менеджера.
- •1. Коэффициент использования рабочего дня (Ки.Р.Д.):
- •2. Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника (Кп.Р.В.):
- •3. Коэффициент потерь рабочего времени, которые не зависят от работника (Кп.Р.В.):
- •4. Коэффициент возможного повышения продуктивности труда в результате устранения потерь времени Кп.П.Т.:
- •Тема 5. Деловые контакты в деятельности менеджера.
- •5.1. Подготовка и проведение совещаний.
- •Подготовка.
- •Начало совещания.
- •Правила выступлений.
- •Подведение итогов совещания.
- •5.2 Подготовка и проведение переговоров.
- •Что следует выяснить до начала переговоров.
- •Приёмы, повышающие эффективность делового общения.
- •5.4. Телефон как средство рационализации.
- •Методы эффективной организации телефонных переговоров.
- •6. Документирование деятельности предприятия.
- •6.2. Организационные документы.
3.4. Делегирование полномочий.
Под делегированием понимают передачу определённых задач и полномочий лицу, которое берёт на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование – это способ, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников задания, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.
Делегируя полномочия, менеджер не только определяет сроки исполнения, качество и объём работы, но и конечные результаты, наделяя работников вместе с полномочиями использования ресурсов предприятия и ответственностью за полную реализацию управленческого решения.
Руководитель делегирует подчинённому рабочую задачу и одновременно с этим необходимую компетенцию и функциональную ответственность. Другими словами, вместе с заданием подчинённому передаются полномочия необходимые для его решения, и ответственность перед руководством (рис. 3.2.).
Существует мнение, что руководитель, «запуская» решение, делегирует работникам и свою ответственность. Но это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя её у них, но не в коем случае не передает им свою. Если менеджер в случае неудачи всю вину перекладывает на работников, то он перестаёт быть полноценным руководителем.
Управленческая ответственность (не делегируется)
Рис 3.2. Схема делегирования полномочий.
А руководитель-профессионал при неудачах работников всю ответственность берёт на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если к ним есть претензии. Делегируя полномочия, менеджер не переводит ответственность на других, а, так сказать, увеличивает цепочку ответственности, присоединив ещё одно звено (ещё один уровень). К тому же, принятие на себя ответственности за сотрудников морально оправдывает принятие за них управленческих решений.
Таким образом, за менеджером в любом случае остаётся управленческая ответственность, которая не может быть делегирована (принцип фиксированной ответственности). В свою очередь, лица, которым делегировали полномочия, несут ответственность перед своим непосредственным руководством.
Свои обязанности и права руководитель может делегировать не только непосредственно подчиняющимся ему лицам. Например, для выполнения или решения какого-либо задания может быть организована временная группа, руководитель которой в соответствии со своей должностью непосредственно не подчиняется руководителю предприятия. Вместе с тем, менеджер может наделить его определёнными полномочиями, в том числе, и действовать от его имени.
Наиболее целесообразно применять делегирование в следующих ситуациях:
-
руководитель видит и понимает, что подчинённый может выполнить определённую работу лучше;
-
занятость не даёт возможности менеджеру самому решить проблемы;
-
руководитель пытается способствовать росту профессионального мастерства подчинённых;
-
менеджеру необходимо высвободить время для решения других задач.
Реализация принципа делегирования имеет следующие преимущества:
-
повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, так как их принимают те работники, которые имеют наивысшую компетенцию, более полную и достоверную информацию.
-
у подчинённых развивается инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются овладеть навыками творческой деятельности;
-
руководитель освобождается от выполнения второстепенной, рутинной работы;
-
расширяется количество функций и задач, которые выполняет организация.
Делегировать рекомендуется: обычную работу, специальную деятельность, отдельные вопросы, подготовительные моменты.
Не подлежат делегированию следующие функции и направления деятельности менеджера:
-
определение целей;
-
принятие решений;
-
контроль результатов;
-
перспективное планирование;
-
руководство сотрудниками;
-
задачи повышенной важности;
-
задачи высокой степени риска;
-
необычные, исключительные дела;
-
актуальные, срочные дела, когда уже нет времени для пояснений;
-
задачи строго доверительного характера;
-
окончательное определение организационной структуры предприятия;
-
окончательные решения в отношении направлений финансовой, кадровой и социальной политики;
-
решения относительно концепции маркетинга.
Выделяют следующие факторы, которые препятствуют активному делегированию полномочий:
-
недоверие к подчинённым;
-
недооценка способностей работников;
-
желание руководителя самому участвовать в решении всех конфликтов и производственных проблем;
-
неправильное понимание престижности;
-
чрезмерная опека подчинённых, желание менеджера постоянно контролировать все детали и отдельные моменты работы;
-
стремление к власти, нежелание уступить часть своих прав, уверенность, что делегирование полномочий, доверие к подчинённым уменьшает роль руководителя в управлении, не способствует росту его авторитета;
-
наличие несанкционированных задач (когда функциональный руководитель, например начальник отдела, пытается поручить какую-либо работу другому подразделению без санкции руководителя предприятия);
-
попытки подчинённых переложить свои функции на непосредственных начальников, аргументируя незнанием проблемы, неудачами прошлых лет при выполнении аналогичных задач, отсутствием контактов с людьми, от которых зависит решение вопроса и т.д.
-
боязнь вызвать недовольство подчинённых вследствие закрепления за ними дополнительных обязательств, с одной стороны, и неуверенность в себе, с другой.
В процессе делегирования руководитель должен выбрать соответствующих работников, распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач, стимулировать и консультировать подчинённых, организовывать контроль рабочего процесса и результатов, давать оценку действиям работников. В свою очередь, от подчинённых делегирование требует самостоятельной реализации порученной деятельности и принятия решений под личную ответственность, своевременного и подробного информирования руководителя обо всех необычных случаях, повышение профессионального уровня.
Делегирование ответственности.
Практика показывает, что менеджеры, которые ориентируются только на делегирование работ, зачастую забывают о других элементах. При такой форме делегирования менеджер несёт ответственность за действия своих работников, поскольку сам принимает все необходимые решения и по своему желанию может вмешаться в рабочий процесс и процесс принятия решений.
В противовес традиционному делегированию работ, делегирование ответственности является таким принципом руководства, с помощью которого в процессе ежедневной производственной деятельности повышается инициатива отдельных работников до совместного мышления, совместных действий и решений, которые приносят пользу организации.
Ответственность можно нести только в том случае, если есть возможность самостоятельно действовать и принимать решения.