Лекция 5. Организационные структуры маркетинга на предприятиях План:

1. Понятия оргструктуры маркетинга

2. Структуры маркетинга

Термин «организация» происходит для обозначения совокупности людей, групп, объеди­ненных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей на основе определенной структуры.

Термин «структура» —обозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение. Заметно, что термины -«организация» в «структура» в значительной степени повторяют, дубли­руют друг друга. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаше всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокуп­ности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.

Организационная структура маркетинга – это совокупность служб, подразделений, в состав которых входят работники, выполняющие функции маркетинга.

Условия создания маркетинга на предприятии. Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение – рынок и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия может направляться и координироваться маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.

Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе. Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в комплекс. Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания, не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга. Область маркетинга характеризуется быстрым устареванием идей и концепций, вызванным изменениями рыночной ситуации. Для предприятий же характерна инерционность: маркетинговые стратегии, принятые вчера, применяются и сегодня, часто не оправдывая своего назначения.

Своевременная коррекция маркетинговых стратегий обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от рынка.

На маркетинговый комплекс влияют следующие факторы (рис. 5.1). Влияние разных факторов не всегда согласованно, чаще наоборот. Если цели и стратегии предприятия соответствуют реалиям рынка (или, по крайней мере, должны соответствовать), то практика предыдущей деятельности, во время которой функции маркетинга выполнялись другими подразделениями, накладывает ряд ограничений. Руководитель предприятия также представляет, каким должен быть маркетинг, и готов строить его именно в должном виде.

Рис. 5.1. Факторы, влияющие на маркетинговый комплекс

При разработке маркетинговых стратегий можно выделить следующий ряд задач, стоящих перед предприятием:

-построение оргструктуры маркетинга, определение необходимых функций, налаживание взаимодействия с подразделениями предприятия;

-ревизия применяемых методов и подходов, анализ практики применения маркетинговых инструментов, определение результативности маркетинга;

-разработка маркетинговых стратегий, определение комплекса маркетинг-микс для достижения целей предприятия.

Выбор оргструктуры управления маркетингом. Оргструктура – это фактор построения управления, определяющий возможности предприятия добиться успехов.

Служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следующим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта. Эта служба должна решать, когда следует модернизировать изделия, чтобы не нести возросшие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара и не снижать цену на него (т.е. определять оптимальную "рыночную новизну" товара); планировать товародвижение, в т.ч. сбытовых операций, и постоянно наблюдать за состоянием и перспективами развития рынка в области интересов своего предприятия, а также управлять соотношением "спрос-предложение" на товарных рынках

Для успешной деятельности службе маркетинга должны быть делегированы в рамках ее компетенции определенные права (полномочия):

-составлять проект программы деятельности предприятия;

-координировать и корректировать производственно-сбытовую деятельность и систему товародвижения, исходя из требований рынка;

-требовать согласования со службой маркетинга всех решений, Которые могут привести к изменению положения предприятия на рынке, поколебать его престиж или изменить имидж;

-контролировать выполнение маркетинговых мероприятий.

Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает:

-построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

-распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

-создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.), организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Единых рецептов по использованию оргструктур управления маркетингом не существует. Любая оргструктура управления маркетингом должна строится на основе следующих размерностей: функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного, выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация продуктовая организация, рыночная организация и другие.

Факторы, определяющие структуру служб маркетинга:

1. Ресурсы предприятия

2. Специфика продукции

3. От рынков реализации (географическое расположение)

4. Сложившаяся структура управления

5. Позиция 1-го руководителя, его понимание роли маркетинга в деятельности предприятия.

Функциональная организация. Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис.5.2 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Управляющий службой маркетинга

Управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта

Управляющий службой сбыта

Управляющий службой маркетин­говых исследований

Управляющий по новым товарам

Рис. 5.2. Функциональная организационная структура

Рис. 5.3. Организационная структура маркетинга с ориентацией по рынкам и потребителям

Рис. 5.4. Организационная структура маркетинга с ориентацией по регионам

В данной и ряде последующих организационных структур маркетинговую службу возглавляет директор по вопросам маркетинга.

Помимо изложенного, важными задачами функциональных маркетинговых служб: является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Продуктовая (товарная) организация. Организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга.

Преимущества данного типа оргструктуры управления выявляются в следующем:

– управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

– управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

– в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

– легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки;

-управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;

-продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;

-у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Рис. 5.5. Организационная служба маркетинга с ориентацией по товарам

Рыночная организация. Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Организационная служба маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Географическая организация. На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис.5.7)При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также –проблемы координации деятельности.

Чаще применяется комбинация указанных принципов организации, например, функционально-продуктовая (товарная), функционально-рыночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктово-рыночная структуры управления маркетингом.

Рис. 5.7. Организационная структура маркетинга с ориентацией по регионам

Функционально-продуктовая организация. Это организационная структура управления маркетингом(рис.5.8), в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Управляющий,

ответственный за:

Рис. 5.8. Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом

В то же время маркетинговые службы - отвечают за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга.

За разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по продукту. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов.

Управляющий,

ответственный за:

Рис. 5.9. Функционально-рыночная организация маркетинга

Эта структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках.

Единых рецептов по использованию четкоопределенных оргструктур управления маркетингом не существует. Нужно отметить, что оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которых находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1.Цели предприятия:

-с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием;

-должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2.Условия среды:

-Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребителей и покупательная способность потребителей, правовые нормы, политические и общественные отношения.

-Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продукции; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

В любом случае в состав службы маркетинга должны входить подразделения конъюнктуры рынка, спроса, рекламы, сбыта и сервисного обслуживания.

В задачи службы конъюнктуры рынка, спроса и рекламы входит разработка долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной стратегии маркетинга; исследование факторов, определяющих структуру и динамику спроса на продукцию фирмы, и разработка прогнозов спроса; изучение конъюнктуры рынков; изучение потребительских свойств продукции, запросов потребителей и выработка основных требований к параметрам новой продукции; организация рекламной деятель­ности; создание и реализация системы мер по стимулированию сбыта.

Отдел сбыта должен обеспечить выбор и использование наиболее эффективной для предприятия системы товародвижения и продажи продукции; своевременное заключение договоров с контрагентами фирмы; выполнение погрузо-разгрузочных работ, складских и транспортных операций; учет и отчетность в сфере сбыта.

Основными задачами отдела сервисного обслуживания является организация фирменного обслуживания продукции; создание опорных баз по его проведению; организация работ по досборке, регулировке и предпродажной подготовке; создание резервного фонда запасных частей; информационное обеспечение работы.

Программный принцип организации маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа — набор направлений деятельности, имеющих выход на достижение жестко поставленной цели или комплекса целей (табл. 5.1).

Признаки программы:

-наличие четкой цели или сформулированной системы задач;

-назначение управляющего со всей полнотой прав и обязанностей;

-определение видов и размеров ресурсов, необходимых для работы по программе;

-точка начала и окончания работы над программой;

-особенности точки окончания работы. Таблица 5.1. Характеристики программных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Структура нацелена на достижение целей	Нетрадиционная организационная структура, вследствие чего психологические проблемы
Высокая гибкость и адаптивность структуры	Высокие требования к руководителю программы
Возможности развития творческого потенциала	Ограниченный набор программ
Командная организация работы	Ограничена длительность программ
Низкие совокупные затраты

Виды маркетинговых программ: целевые программы; -программы по товарам; программы по регионам; программы по отдельным сегментам рынка; программы по краткосрочным или разовым функ­циям маркетинга.

Матричная организационная структура. Матричная структура — двухуровневая организационная структура, у которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонтальный — маркетинговыми программами (табл. 5.2 и рис. 5.10). Руководителям маркетинговых программ временно под­чиняются не только сотрудники в рамках программы, но и работники маркетинговых иерархических подразделе­ний, а также других подразделении предприятия по мере необходимости.

Таблица 5.2. Характеристики матричной организационной структуры

	Преимущества				Недостатки
	Возможно большой охват работ и объектов управления				Проблема распределения прав, обязанностей и ответственности
	Наличие нескольких уровней ответственности				Сложность управления
	Высокая адаптивность				Возможность двойного финансирования

Руководитель управления маркетинговыми программами			Управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта			Управляющий службой сбыта	Управляющий службой маркетингом» исследований			Управляющий по новым товарам
				Маркетинговая программа №1
				Маркетинговая программа №2
				Маркетинговая программа №3

Рис. 5.10. Матричная организационная структура

Координация. Большое значение для успешной работы фирмы имеет коорди­нация работы маркетинговых служб с другими подразделениями. В первую очередь осуществляется согласование с финансовым, ком­мерческим и юридическим отделами. С коммерческим отделом со­гласуются прогнозы и планы выпуска продукции с целью создания и управления производственными запасами (величина производствен­ных запасов должна оперативно корректироваться с изменением пла­на выпуска продукции). Определение плановых и фактических пока­зателей издержек производства, доходов и прибыли, осуществляемое финансовым отделом, опирается на прогнозы спроса и планы, предоставленные службой маркетинга.

Обязательным условием маркетинговой деятельности является знание и исполнение действующих законов и подзаконных актов, особенно в таких областях, как разработка новой продукции, ценообразование, регистрация торговых знаков, рекламации и возврат продукции, ограничения торговой практики и монополистических соглашений и т.д. В таких условиях быстрая и квалифицированная юридическая консультация играет важнейшую роль.

Руководитель службы маркетинга должен обладать достаточно широкими полномочиями для обеспечения ее эффективной работы. К основным обязанностям директора по маркетингу относится:

- руководство разработкой стратегии и тактики маркетинга, обеспечение координации работы всех служб предприятия с целью выработки единой коммерческой политики:

- организация маркетинговых исследований с целью изучения конъюнктуры и емкости рынков, существующего спроса на продукцию фирмы и методов воздействия на платежеспособный спрос;

- разработка прогнозов спроса и, на их основе, выработка предложений по ассортименту и объему производства продукции для составления планов производства;

- разработка предложений по созданию новой продукции, ее параметров и предполагаемой эффективности;

- руководство товародвижением, включая такие моменты, как анализ и выбор его методов, заключение договоров, своевременная отгрузка продукции;

- участие в определении конечных финансовых результатов деятельности;

- организация рекламной деятельности, усилий по стимулирова­нию сбыта;

- создание сервисной системы;

- обеспечение комплексного подхода к управлению производством, продвижением и реализацией продукции фирмы.

Руководитель несет ответственность за результаты своей работы по указанным направлениям в рамках предоставленных полномочий.

Методика создания службы маркетинга на предприятии. Существуют единые принципы организации службы маркетинга:

1. Единство цели. Цели маркетинга должны обеспечивать достижения цели предприятия и не должны противоречить им и друг другу.

2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствует более легкому приспособлению к ней персонала и, следовательно, активному участию в реализации цели.

3. Эффективность системы связи между подразделениями, обеспечивает четкую передачу информации.

4. Принцип единого подчинения. Исполнитель должен получать указания только от одного руководителя.

5. Малозвенность в иерархии маркетинговой структуры. Чем меньше звеньев в структуре, тем менее длительна передача информации.

6. Высокая гибкость и приспособляемость.

Основные этапы разработки служб маркетинга:

1. Разработка системы целей и задач маркетинга, реализация которых необходима в настоящее время и в перспективе.

2. Выработка системы критериев и ограничений по созданию службы маркетинга.

3. Разработка моделей организационной структуры службы маркетинга на предприятии.

4. Оценка моделей, выбор и обоснование организационной структуры службы маркетинга.

5. Детализация выбранной модели организационной структуры службы маркетинга на предприятии.

6. Реорганизация организационной структуры и других подсистем предприятия.

7. Разработка информационного и ресурсного обеспечения, системы планирования, реализации и контроля.

8. Кадровое обеспечение и штатное расписание.

9. Утверждение документов регламентирующих деятельность службы маркетинга.

10. Контроль за процессом адаптации систем управления предприятием.

Под влиянием высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, быстрого изменения потребительского спроса, других факторов, изменяются характер и направление целей предприятия, а также способы их достижения через организационные структуры. В силу этого, маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспосабливаемостью к рыночной ситуации и выбранным стратегиям предприятия.

Маркетинговые структуры предприятия. Существует две системы планирования оргструктуры в маркетинге: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная.

Жесткая структура: Круг обязанностей работников строго определен контрактом. Усилена концентрация и спецификация руководства. Работник не обязан выполнять работу без должностной инструкции. Действует множество формальных положений. Такие структуры эффективны в стабильной внешней среде. Жесткая система основана на принципе периодического принятия вида оргструктуры с установленным сроком их действия. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Мягкая структура: Применяется в изменяющихся условиях. Они менее специализированы, преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определён примерно и работник обязан выполнять любые указания, связанные с основной работой. Приветствуется творческий подход к решению возникающих проблем. Мягкость организационной структуры благоприятно для новшеств. Например в Германии, США и Великобритании преобладают жёсткие структуры, а, например, в Японии значительное место занимают именно мягкие структуры.

Гибкая система оргструктуры устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Маркетинговые структуры могут быть гибкими только в том случае если они способны менять свои организационные, формы при изменении маркетинговой стратегии. Важным условием для этого выступает наличие информации о внутреннем состоянии дел на предприятии и внешней среде маркетинга, которая представлена демографическими, политическими и культурно-историческими факторами.

В процессе развития маркетинговых структур, адаптации их к измене­ниям во внутренней и внешней среде и особенно под влиянием конкурентной борьбы появились вертикальные маркетинговые системы.

Вертикальные маркетинговые системы — это по существу альтернатива традиционным каналам сбыта продукции. Обычный канал сбыта состоит из независимого производителя продукции, нескольких (или одного) оптовых, а также розничных торговцев. Каждая организация, являющаяся составной частью традиционного канала сбыта, стремится извлечь максимально возможную прибыль, иногда даже в ущерб всей системе товародвижения, не имея при этом никакого контроля за деятельностью остальных членов канала сбыта. Вертикальная маркетинговая система (ВМС) — это интеграция таких производств, организаций оптовой торговли, магазинов, которые могут быть независимым бизнесом. Это система, в которой предприятие (компания), за­нимающееся ключевым (основным) производством, обладает властью и воз­можностью контролировать предприятия и организации, осуществляющие дополнительное производство или сбыт продукции. В настоящее время известны следующие типы вертикальных маркетин­говых систем.

Корпоративные ВМС. В этом случае интегрированное производство продукции и ее распределение по каналам сбыта находятся в единичном владении.

Договорные (контрактные) ВМС. Договорные ВМС могут быть трех типов:

-организации держателей торговых привилегий;

-добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков;

-кооперативы розничных торговцев.

Для первого типа характерно то, что владелец привилегии объединяет в своих руках последовательные процессы производства и каналы товародви­жения. Существуют три формы привилегий. Первая — розничные держатели привилегий под эгидой производителя. Вторая форма — оптовые держатели привилегий под эгидой производителя, которая применяется в сфере торговли безалкогольными напитками. Третья — розничные держатели привилегий под эгидой фирмы услуг. При втором типе договорных ВМС оптовый торговец организует добро­вольное объединение независимых розничных торговцев, разрабатывает про­грамму, в которой предусматриваются обеспечение экономичности закупок, стандартизация торговой практики с целью эффективной конкуренции с другими каналами товародвижения. Для третьего типа характерно объединение розничных торговцев в коо­перативы. Участники подобного объединения закупают продукцию через кооператив, вместе организуют рекламу товаров. Получаемая прибыль распределяется между членами кооператива пропорционально.

Управляемые ВМС. В данном случае производитель ведущего товара добивается сотрудничества и поддержки со стороны продавцов этого товара. Последние выделяют торговые площади, организуют экспозиции товаров, проводят меры по стимулированию сбыта и политике цен.

Консолидация. При этом интегрированное производство и сбыт продукции осуществляются подразделениями предприятия, филиалами или дочерними фирмами.

Квазивертикальная интеграция. Интегрируемые производство и сбыт продукции осуществляются соответственно независимыми предприятием и сбытовой сетью, но под контролем ведущей фирмы: контроль обеспечивается долговременным контрактом и целым набором услуг, предоставляемых ведущей фирмой. При квазивертикальной интеграции используются три модели сбытовой политики: использование контрактов об исключи­тельной продаже продукции данного предприятия; избирательная реализация; универсальный сбыт. Избирательная реализация характеризуется тем, что через интегрированную сбытовую сеть продаются товары не только данной, но и других фирм, но в ограниченном количестве. При универсальном сбыте через интегрированную сбытовую сеть реализуются товары разных предприятий.

Квазивертикальная интеграция имеет ряд достоинств для производителей продукции:

-отпадает необходимость входного контроля деталей и узлов, поступающих от интегрируемых предприятий;

-становится возможным планирование производственно-хозяйственной деятельности, способствующее снижению издержек, сокращаются запасы деталей;

-своевременно внедряется новая технология;

-объединяются общие усилия в расширении производства;

-возможна быстрая разработка продукции;

-цены на товары поддерживаются на нужном уровне, а продвижение товаров на рынок достигается с меньшими издержками;

-устраняются перерасходы при транспортировке, на рекламу, обеспечивается быстрое распространение информации о новых видах продукции;

-обеспечивается качественное послепродажное обслуживание;

-интегрируемые каналы облегчают выход новых товаров.

Чем занимается служба маркетинга:

а) ведет исследование рынка, потребителей, конкурентов, макро- и микросреды функционирования фирмы;

б) организует производство нового товара или новых моделей выпускаемой продукции;

в) разрабатывает маркетинговые стратегии и программы;

г) организует сбыт, продвижение товара, сервис и обмен информацией;

д) принимает решения по материально – техническому и финансовому обеспечению программы маркетинга.