Эффективность стилей

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса Снижение убытков при работе в условиях дефицита времени Малые затраты на менеджера Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансов для заинтересованных сотрудников Снижение убытков при отсутствии менеджера Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсы
Эффективность выполнения заданий	Быстрое решение Использование творческого потенциала только лидера Четкое распределение ролей Зависимость от лидера	Медленное решение Использование потенциала лидера и сотрудников Неясное разделение ролей Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров

Во-вторых, все условия эффективности лидерства меняются со временем, поэтому гибкость стиля является важным требованием. Гибкость есть диалектика содержания и формы реализации управленческих отношений. Гибкость не приспособление, а необходимое разнообразие методов работы в зависимости от параметров ситуации.

При выборе стиля часто ограничиваются наиболее важными характеристиками ситуации.

Авторитарные стили рекомендуются:

— для рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение;

— менее квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации;

— кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера;

— строго организованной централизованной системы управления и централизованного распределения ресурсов.

Демократические стили рекомендуются для решения задач:

• импровизированные задачи без давления сроков;

• малоструктурированных;

• творческих, требующих инициативы и готовности к риску;

— гибкой организации, неформальных компаний.

3.2.3. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

В последние годы ученые часто при анализе стиля используют модель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управления и ситуацией. Иначе говоря, такая модель учитывает изменения факторов во времени. Эти изменения представлены в модели различными ситуациями с заранее заданными параметрами. Опираясь на различные эмпирические исследования, Фидлер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отношения между способом и путем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчиненной ему группы — с другой. Поэтому следует установить множество общих ситуаций, в которых находится личность руководителя, и эти ситуации поставить в центр внимания при формировании благоприятных стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как “выражение мотивационных образцов или ряда потребностей, которым должен удовлетворять руководитель в соответствии с задачами своей группы”. Подобную ориентацию менеджера он классифицирует в виде перечня факторов (списка пунктов) на шкале, которая отражает значение этих факторов от 1 до –1 в зависимости от оценки отношений руководитель — сотрудники. Единице соответствует высокая оценка степени связей с сотрудниками (мотивация отношений, кооперативное управление), минус единице — низкая оценка (мотивация задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при их опросе. Те руководители, которые получили относительно благосклонную оценку, в своих делах обдуманно ориентируются на хорошие личностные отношения со своими сотрудниками. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной (недуховной) формулировкой, не могут с этими сотрудниками совместно в дальнейшем работать без отказа на ориентацию в первую очередь на повышение результатов работы.

Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воздействует на степень влияния руководителя. В этой связи он выделил три группы ситуационных переменных:

1) отношения «руководитель — сотрудники»;

2) структура задачи. Фидлер считает только наполовину важным по сравнению с вышеупомянутым, выясняет степень структуризации работы, ее упорядоченность с помощью ответов на такие вопросы: цель работы представляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли возможность использовать различные способы действия? Имеется только правильное решение или ответ?

3) “власть позиции” руководителя. Эти переменные, которые также наполовину имеют важность по сравнению с предыдущим классом, определяются тем, где и когда руководитель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. “Позиционная власть” (власть а зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовности признать право этого руководителя на управленческую должность?

Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схематично (рис. 3.7.) в модели Фидлера на горизонтальной оси отмечены различные ситуации (их восемь), в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления (ориентированному на задачи или сотрудников). На графике (в модели Фидлера) указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

Рис. Модель Фидлера: взаимосвязь между стилем управления и ситуацией.

Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение задач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благоприятных (октанты I—III) или самых неблагоприятных (октанты VII—VIII) ситуациях.

Октанты I—III благоприятны для руководителей, предпочитающих директивное управление (авторитарный стиль), так как для установления хороших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивируются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руководители, предпочитающие недирективное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них решений. Эти руководители не используют все возможности своего положения (шансы влияния), хотя сохраняют с подчиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в системе с отлаженными отношениями и постановкой задач, где также безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авторитарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необходимые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.

В октантах IV и V со средними шансами влияния руководитель, предпочитающий ориентацию на человека (кооперативный стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готовность сотрудников к участию в работе, в то время как руководитель-автократ, ориентированный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

В октантах VII—VIII с неблагоприятными для руководителя шансами влияния падают предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление заданий. Причем поставленные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т. е. недостаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполнения этих задач.

Автократический стиль во многих случаях характерен и при других отношениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение руководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает, в сущности, выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти позиции руководителя.

Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руководителей. Теория контингента — именно так называется разработанное Фидлером исследование стиля во взаимосвязи с различными управленческими ситуациями. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен назначаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответствует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, подходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руководителя ввиду их вероятностных оценок и отсутствия общепризнанных критериев соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой структура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудником, меняется авторитет руководителя.

К тому же далеко не все характеристики ситуации учтены, например содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управления, что, очевидно, определяют, кроме ситуационных переменных, качества руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят перед группой.

По оценкам Латтмана, на стиль влияют:

• потребности сотрудников и руководителя (власть, авторитет, результаты работы, опыт);

• социальная позиция руководителя;

• срочность решаемых управленческих проблем;

• образование сотрудников;

• интенсивность взаимоотношений внутри группы (высокая или сотрудники работают независимо);

• позиция руководства предприятия (представляет свободу или осуществляет давление на руководителя);

• экономическое положение;

• положение с рабочей силой (безработица или высокая занятость).

Модель Фидлера позволяет проследить некоторые тенденции влияния соотношений между стилем и ситуацией на успешную работу сотрудников. Модель составлена не только на основе анализа социологических исследований, но и результатов корреляционного анализа: на вертикальной оси (см. рис. 3.7.) цифрами обозначено значение корреляции между оценкой степени взаимоотношений руководителя с сотрудниками и их результатами работы. Авторитарный стиль (директивное управление с ориентацией на производственные задачи) имеет отрицательную связь с успешным коллективным трудом.

В концепции Фидлера явно недооценивается значение кооперативного стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для экстремальных условий рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авторитарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компаний.