Содержание фаз жизненного цикла проекта

Прединвестиционная		Инвестиционная			Эксплуатационная
Прединвестиционные исследования	Планирование проекта	Проведение торгов и заключение контрактов	Строительно-монтажные работы	Завершение строительной фазы
Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона, города)	Разработка плана проектно-изыскательских работ	Тендеры на проектно-изыскательские работы и заключение контрактов	Разработка оперативного плана строительства	Пуско-наладочные работы	Эксплуатация
Формирование инвестиционного замысла	Разработка ТЭО проекта	Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов	Разработка графиков работы машин	Сдача-приемка объекта	Ремонт
Подготовка ходатайства (Декларации) о намерениях	Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО проекта	Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов	Выполнение строительно-монтажных работ	Закрытие контракта	Развитие производства
Предварительное согласование инвестиционного замысла	Выдача задания на проектирование	Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов	Мониторинг и контроль	Демобилизация ресурсов	Закрытие проекта: *вывод из эксплуатации *демонтаж оборудования *модернизация (начало нового проекта)
Составление и регистрация оферт	Разработка, согласование и утверждение рабочей документации	Разработка планов (графиков) поставки ресурсов	Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями)	Анализ результатов
Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта	Принятие окончательного решения об инвестировании	Подготовительные работы к строительству	Оплата выполненных работ и поставок
Экспертиза	Задание на разработку проекта производства работ
Предварительное инвестиционное решение	Разработка плана проекта
Разработка предварительного плана проекта

Реализация проекта требует выполнения определенной совокупности мероприятий, связанных с проработкой возможности реализации проекта, разработкой технико-экономического обоснования и рабочего проекта, контрактной деятельностью, организацией и финансированием работ по проекту, созданием новых технологий, планированием ресурсов и хода работ над проектом, закупкой материалов и оборудования, а также строительством и сдачей готовых объектов в эксплуатацию.

Уже это перечисление видов деятельности по проекту показывает, насколько они разнородны.

Тем не менее, работы по реализации проекта можно сгруппировать. Из их совокупности можно выделить два крупных блока работ:

1. Основная деятельность по проекту (прединвестиционные исследования; планирование проекта; разработка проектно-сметной документации; проведение торгов и заключение контрактов; строительно-монтажные работы; выполнение пусконаладочных работ; сдача проекта; эксплуатация проекта, выпуск продукции; ремонт оборудования и развитие производства; демонтаж оборудования (закрытие проекта).

2. Обеспечение проекта (организация работ по проекту; обеспечение правовой корректности; отбор кадров; составление финансовых планов; материально-техническое обеспечение; проведение маркетинга; информационное обеспечение.

Однако, такое разделение работ не совпадает с разбивкой проектов на фазы и этапы, поскольку и основная, и обеспечивающая деятельность могут совмещаться во времени.

Деятельность по управлению реализацией проектов, которая осуществляется на разных организационных уровнях и различных частях проектов, сама нуждается в управлении. В этом также проявляются свойства управления реализацией проектов как системы.

Управление проектом имеет целью оптимизировать движение финансовых и денежных потоков, а также эффективно решать проблемы, возникающие между хозяйственными субъектами в процессе реализации инвестиционного проекта. Ответ на вопрос, как искусно руководить этим движением и отношениями, составляет содержание Управления проектом.

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованном целенаправленном развитии всех процессов, обеспечивающих эту реализацию, т.е. при эффективном управлении процессом выполнения проекта.

Проект можно определить как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации. Иначе говоря, процесс выполнения проекта есть процесс реализации определенных связей между всеми его элементами. С этих позиций понятие управления проектами можно определить следующим образом:

Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей.

Реализация большинства проектов зависит от того, насколько велики ресурсы, позволяющие достичь поставленной перед проектом цели, и как они используются. Отсюда возникает проблема оптимального управления ресурсами. Однако управление ресурсами является частью проблемы управления проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности.

Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в любой области экономики. Управление реализацией проектов в этом смысле - не исключение. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на систему, вполне естественен.

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. А это означает, что руководство компании, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами - как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно, сколько это будет стоить, когда мы должны платить и когда нам. И это только несколько из огромного моря каждодневных вопросов. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся без изменения операции и проекты, направленные на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений. В современной организации трудно найти сотрудников, исполняющих фиксированный объем работ. Текущая рабочая загрузка большинства сотрудников меняется в зависимости от проектов, в которых они участвуют. Любую деятельность нужно планировать и контролировать.

На рисунке 5.4 показана обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации.

В представленном на рисунке варианте проекты осуществляются организацией параллельно с основным процессом производства. Отметим, что существуют области деятельности, где реализация проектов является основным видом организации работ (например, строительная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем). Крупные проекты могут планироваться и осуществляться в рамках нескольких организаций.

Точное формулирование целей и эффективное их достижение являются залогом успешного развития любой компании. Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты.

Рисунок 5.4. - Обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации.

Наиболее часто называемые причины неудач реализации проектов:

• недостаток ресурсов;

• нереальные сроки;

• ошибки формулирования целей;

• несплоченность команды проекта;

• недостаточно детальное планирование;

• неэффективное взаимодействие внутри проекта;

• изменение целей в ходе проекта;

• конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации.

Система управления, ориентированная на управление неизменными технологическими процессами, не обеспечивает менеджера необходимой информацией, когда требуется планирование и управление проектами.

Внедрение единой системы планирования и управления проектами поможет существенно повысить эффективность реализации проектов.

В основе методов планирования и управления проектами лежит предположение, что всю деятельность можно разбить на небольшие, поддающиеся контролю задачи. И тогда всю формальную информацию, используемую менеджером, можно свести к информации о задачах, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, и ресурсах, которые потребуются для выполнения этих задач. Система управления проектами (УП) содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру спланировать работы, получив временные, ресурсные и стоимостные оценки для комплекса работ, а затем, в процессе выполнения, отслеживать ход работ и корректировать план. Рассматриваемые как группа связанных методов, они являются основой для информационных систем, которые моделируют комплекс работ и потребности в ресурсах. Эти методы используют оценки требуемых объемов работ, и позволяют менеджеру регулировать выполнение работ по времени, стоимости, составу работ, качеству и организационной структуре исполнения.

Тщательно составленная информационная модель предоставляет руководству и членам команды возможность принимать приемлемые и обоснованные решения на протяжении всего проектного цикла. Соответствующая организация управления может обеспечить построение процедур анализа качества выполнения работ, которая фокусирует внимание руководства на достижении поставленных целей.

Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его реализации. Таким образом, базовые методики календарного планирования используются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Основные преимущества использования информационной системы для управления проектами включают:

• централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;

• возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;

• возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;

• возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.

Управление проектом, как и любой другой вид управления, включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на тех вариантах решения, которые не противоречат принятой стратегии, отбросив все другие варианты.

Управление проектом как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления). Схематично это представлено на рисунке 5.5.

Объектом управления в данном случае является проект.

Основной элемент структуры проекта — это Участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта.

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Вход

Обратная связь

Внешнее воздействие

Управляющая подсистема ( субъект управления)

Администрация компании и ее подразделения

Менеджер проекта

Управляемая подсистема ( объект управления )

Инвестиционный проект

Денежные и финансовые потоки

Финансовые отношения между участниками проекта

Выход

Рисунок 5.5.- Общая схема управления проектом

Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности.

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием».

Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта.

Участники проекта:

Участники проекта – основной элемент его структуры, т.к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта (может быть как юр., так и физ. лицом).

Инвестор – сторона, вкладывающая средства в проект (может быть одним лицом с заказчиком).

Проектировщик – специализированная организация, разрабатывающая проектно-сметную документацию.

Поставщик – организатор материально-технического обеспечения проекта.

Подрядчик – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Консультант – фирма или специалист, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта.

Лицензиар – юр. или физ. лицо, обладатель лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Руководитель проекта – юр., лицо, которому делегируются полномочия по руководству работами по проекту.

Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Банк – основной инвестор, обеспечивающий финансирование проекта.

Основные этапы проектного цикла

«Процессная» концепция управления проектами представлена на рисунке 5.6. Суть её состоит в том, что сложная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи