Глава 3. Методы исследования структуры и культуры современных организаций

3.1. Методы исследования влияния факторов на тип структуры организации

Понятие «структура управления» характеризует статику управления. В понятии «структура управления» элементами ее выступают все работники, участвующие в процессах управления.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления предполагает только те связи, которые характеризуют отношения управления, возникающие тогда, когда осуществляются функции и полномочия управления.

Структура управления – это совокупность связей общей целеустремленности, согласованности действий, восприятия решений, это связи подчиненности в соответствии с распределением полномочий на принятие управленческих решений.

Структуру управления характеризуют следующие параметры:

• конфигурация;

• состав и соотношение звеньев (линейных, функциональных, вспомогательных, обслуживающих);

• распределение функций по звеньям и уровням управления;

• распределение полномочий;

• связи звеньев;

• информационная емкость звеньев;

• структура персонала.

Выбор соответствующей конфигурации определяется условиями:

• функциональное содержание управления;

• объем работ по функциям;

• острота проблем определенного типа;

• степень централизации управления;

• типологические признаки систем управления.

В основе формирования структуры управления лежат семь факторов: цель управления, функции, полномочия, трудоемкость функций и полномочий, объект управления, информация, техника (рис. 3.1). Именно они в своей совокупности определяют существование или отсутствие звеньев структуры управления, их величину, организационный статус, связи с другими звеньями.

Цель определяет систему управления следующими своими характеристиками. Во-первых, декомпозиция цели, позволяющая представить цель в совокупности ее составляющих целевых установок (дерево целей) и определить, в какой мере каждая из целевых установок нуждается в специализированном звене, работающем на ее достижение. Но для того, чтобы было возможно построить такое дерево целей, чтобы можно было сделать декомпозицию цели управления, надо, чтобы цель была реальной, конкретной, ясной, доступной.

Структура управления не может не отражать особенностей объекта управления, его назначение, структуру, производственно-технологические характеристики. Она строится в соответствии с потребностями объекта управления и предназначена для удовлетворения этих потребностей.

Следующим фактором формирования структуры управления являются функции управления, т.е. виды деятельности, которые определяют дифференциацию и интеграцию управления. Разделение и специализация управленческой деятельности необходимы для повышения качества управления, экономии времени, освоения узкоспециализированных приемов и операций работы. Именно в процессах функционального разделения деятельности и возникает структура управления, состоящая из звеньев, за которыми закрепляются или определенный состав функций, или отдельная функция.

Полномочия – право на принятие управленческого решения – так же характеризуют звено структуры управления. Полномочия распределяются и закрепляются за звеньями.

При распределении и функций, и полномочий нельзя не учитывать их трудоемкость, которая определяет как саму возможность эффективной их реализации, так и величину звена структуры управления.

Трудоемкость непосредственным образом связана с факторами объема и распределения информации и ее обработки с помощью технических средств.

Все эти факторы действуют в своей совокупности и взаимосвязи, и учет их требует большой аналитической и проектной работы. Структуры управления надо проектировать и на этапе их создания, и на этапах реконструкции, модернизации, совершенствования, т.е. непрерывно (рис. 3.2).

Главным в формировании структуры управления является обособление звеньев. При этом звено рассматривается как организационно обособленная единица структуры управления по критерию специализации и комбинации функций, а также объема и масштаба полномочий управления (рис. 3.3).

В качестве звена выступают должность, отдел, служба, подразделение, лаборатория и пр.

Наиболее важное различие звеньев управления проявляется в сочетании полномочий и функций управления, закрепляемых за определенным звеном. По этому критерию различают следующие звенья:

1. Линейные звенья управления – объем полномочий равен объему функций. Как правило, это звено отождествляется в первым руководителем в рамках определенного объекта управления, который имеет право на принятие решений по всем функциям управления.

2. Функциональное звено – объем полномочий значительно меньше объема функций, в рамках которых работает данное звено. Нередко такое звено только разрабатывает варианты решений, но не принимает их, передавая на принятие линейному звену.

3. Линейно-функциональное звено – объем полномочий ограничен частью объема функций, но главное в деятельности этого звена все-таки полномочия. К таким звеньям относятся, например, должности главного экономиста, главного инженера и пр.

4. Функционально-линейное звено – полномочия ограничены не только частью функций, закрепленных за звеном, но и определенными условиями их реализации. Здесь полномочия существуют как возможность, но не обязанность.

Структура управления представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям (рис. 3.4).

Но состав и связи звеньев разнообразны, поэтому можно построить типологию структур управления.

1. Линейная структура управления. Используется либо как фрагмент в композиции крупной организации, либо в предприятиях малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь удачно реализуются единоначалие, простота связей и определенность зависимостей.

2. Функциональная структура управления используется так же, как и линейная, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений. Возможно ее использование в предприятиях и фирмах малого бизнеса. Главным недостатком является переплетение функциональных зависимостей, множественность подчиненности.

3. Линейно-функциональная структура управления. Ее характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. Эта структура может использоваться в сравнительно крупных масштабах, она определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при этом однозначности их подчинения. Ее недостатком является опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение нагрузки по координации их работы.

4. Штабная структура управления. Ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

Эта структура управления удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы функциональных звеньев. Но при увеличивающихся объемах функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут вырастать в параллельную структуру, и, как следствие, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков структуры управления.

5. Линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев. В этой структуре вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

Такая структура управления наблюдается в крупных фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно-производственными комплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление.

6. Матричная структура управления. Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.

Эти структуры управления имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными.

Структуры управления различаются не только комбинацией и распределением звеньев, но и типами иерархического построения, которые отличаются количеством ступеней, количеством звеньев на каждой из ступеней, распределением трудоемкости деятельности по вертикали структуры управления. Иерархии могут быть плоские, вертикально вытянутые, луковичного и яйцевидного типа.

Рассмотренные типы структур представлены на рисунке 3.5.

При анализе эффективности структуры управления необходимо оценить изменения факторов и выявить их влияние на параметры структуры управления, что позволит определить необходимость проведения изменений. Для этого следует рассматривать характеристики факторов и структуры управления (рис. 3.6).

Уточним некоторые из предложенных характеристик.

Объем полномочий отражает состав проблем, разрешаемых при реализации полномочий. Масштаб полномочий характеризует состав и количество звеньев, подчиненных полномочному звену. Компетентность – минимально необходимая информация для принятия решений (как в виде знаний, так и в виде оперативно поступающих сведений).

Динамику информации характеризуют каналы и интенсивность движения.

Тип иерархии определяется количеством ступеней, количеством звеньев на каждой ступени, распределением трудоемкости деятельности по вертикали.

Степень централизации характеризуется сочетанием, распределением и делегированием полномочий.

Таким образом, можно сформулировать десять факторов, определяющих состояние и особенности структуры управления.

1. Распределение функций управления, степень их специализации и концентрации. Эта характеристика практической обоснованности (целесообразности, рациональности и пр.), равномерности распределения функций управления между звеньями в структуре управления. Это также характеристика совместимости функций и характера их взаимодействия. От этого зависит эффективность и качество управления.

2. Состав и комбинация звеньев структуры управления, типологическая принадлежность ее по критериям сочетания линейных и функциональных звеньев.

3. Распределение полномочий в структуре управления, тип иерархии, степень централизации управления.

4. Трудоемкость управления, количество работников, задействованных в структуре управления и распределенных определенным образом по звеньям и уровням управления. Реальная структура компетентности.

5. Соотношение звеньев по уровням структуры управления и в рамках определенного уровня.

6. Информационная нагрузка звеньев структуры управления, объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях структуры управления.

7. Распределение связей.

8. Техническое оснащение.

9. Конструкционная основа, связи прямой подчиненности.

10. Целеустремленность и целесообразность структуры управления.

При оценке степени влияния данных характеристик на эффективность структуры управления целесообразно использовать экспертные оценки для ранжирования этих факторов.

Ранжирование осуществляется для выявления наиболее значимых факторов для организации.

Факторы, которые могут повлиять на структуру организации, оцениваются при помощи экспертных оценок. В качестве экспертов могут быть привлечены только сотрудники, имеющие опыт работы на предприятии не менее 3-х лет в качестве руководителей среднего и высшего звена, т.к. оценка деятельности предприятия должна быть наиболее квалифицированная. Шкала оценок используется от 0 до 10, при этом эксперты должны оценить факторы только целым числом.

При ранжировании возможно использование любой другой шкалы оценок.

Результаты ранжирования оформляются в таблице 3.1

Для определения степени влияния факторов на изменение параметров и мероприятий по изменению структуры управления можно воспользоваться специальной матрицей (табл. 3.2). Оценку влияния факторов для конкретного предприятия проводит квалифицированный эксперт.

Практически невозможно выделить влияние одного фактора в силу их тесной взаимосвязи, поэтому в предложенной матрице мы исходили из того, что анализируемый фактор изменяется первым.

Таблица 3.1