- •Содержание
- •Лекция 1. Основные теории и концепции управления персоналом…………….………7
- •Лекция 2. Система управления персоналом организации……………………………18
- •Лекция 5. Набор, отбор и прием персонала………………………………………………71
- •8.1. Обучение персонала…………………………………………………………………….129
- •8.2. Управление карьерой……………………………………………………………………145
- •8.3. Формирование и работа с кадровым резервом…………………………………151
- •Лекция 10. Структура и оценка затрат на персонал……………………………………190
- •Двенадцать принципов производительности г. Эмерсона
- •Руководители
- •Специалисты
- •Служащие
- •Рабочие
- •Подсистема разработки стратегии и политики управления персоналом организации
- •3. Стратегия управления персоналом и кадровая политика организации
- •1. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии
- •2. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации
- •3. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации
- •4. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от миссии организации
- •5. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации
- •6. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от философии менеджмента
- •4. Планирование персонала
- •Пример формы требований к должности, разработанной в российской компании
- •5. Набор, отбор и прием персонала
- •Преимущества и недостатки источников набора персонала
- •Важные рекомендации по проведению собеседования
- •Общие вопросы для собеседования
- •6. Адаптация персонала
- •Адаптация
- •Профессиональная
- •Социально-психологическая
- •Приветственное письмо
- •Примерная форма План введения в должность
- •4. Введение в работу.
- •Экспресс – оценка психологического состояния адаптируемого работника
- •7. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала
- •Пример шкалы оценки сложности работ, разработанной в российской компании
- •Основные виды и формы предоставления дополнительных социальных благ
- •8. Развитие персонала
- •8.1. Обучение персонала
- •Модель систематического (непрерывного) обучения персонала
- •Методы определения потребности в профессиональном обучении персонала
- •Основные формы обучения персонала
- •Методы обучения на рабочем месте
- •Методы обучения вне рабочего места
- •Преимущества и недостатки методов обучения
- •8.2. Управление карьерой
- •Руководитель отдела
- •Ведущий специалист
- •Специалист 1 категории
- •Дипломированный специалист
- •8.3. Формирование и работа с кадровым резервом
- •План замещения руководителей
- •Индивидуальный план развития специалиста
- •9. Оценка персонала
- •Основные цели проведения аттестации персонала организации
- •Структура комплексной оценки работника
- •Пример33 схемы функциональных взаимосвязей между участниками проведения аттестации персонала
- •1. Подготовительный этап
- •2. Оценка работника и его трудовой деятельности
- •3. Проведение аттестации
- •4. Принятие решений по результатам аттестации
- •Примеры форм бланков, применяемых при проведении аттестации персонала организации
- •10. Структура и оценка затрат на персонал
- •Классификация затрат организации на персонал
- •28 От итальянского «carriera» - жизненный путь.
4. Планирование персонала
Планирование персонала – это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности. Планирование персонала должно являться неотъемлемой частью общей системы планирования бизнеса организации, то есть интерпретировать стратегические планы организации с точки зрения требований к ее персоналу. Планирование только тогда будет эффективно, когда оно вытекает из стратегии управления персоналом и кадровой политики организации.
В рамках планирования персонала принимаются решения о потребностях в персонале по количеству, качеству, времени, продолжительности, а также месту его использования. Таким образом, планирование персонала организации имеет задачей определение способов и общих затрат на заполнение рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и отвечает на вопрос: «Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы для достижения стратегических целей и задач организации?».
Количественная потребность в персонале предполагает определение численности работников (в том числе в соответствии с их возрастом и полом), которые необходимы для выполнения поставленных задач.
Качественная потребность в персонале учитывает потребность по категориям, специальностям, профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам.
Данные о потребности в персонале будут неполными, если не будут определены время и продолжительность потребности в персонале. Потребность в персонале всегда устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Временной диапазон планирования зависит, прежде всего, от специфики цели, задачи, вида деятельности и уровня квалификации работников, потребность в которых должна быть спланирована. Например, при планировании должно быть учтено время необходимое для найма работников, их профессиональной адаптации (в том числе профессионального обучения) до полного освоения рабочего места (должности, профессии).
В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования:
-
краткосрочное (на период до одного года);
-
среднесрочное (на период от одного года до пяти лет);
-
долгосрочное (на период более пяти лет).
Как показывает практика деятельности современных российских коммерческих организаций, обычным горизонтом планирования персонала считается календарный год или рабочий сезон (для видов работ с высокой сезонностью, например, туристические курортные услуги).
Кроме того, следует учитывать и тот факт, что при увеличении временного диапазона увеличивается и неопределенность в планировании, вследствие чего может снижаться его точность. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать достаточно приблизительные данные, а при уменьшении временного диапазона возможно составлять более детальные планы. Таким образом, среднесрочное и долгосрочное планирование ставит проблему корректировки планов. План не должен быть статичным. Время от времени (например, раз в полгода, год) его необходимо корректировать в соответствии с изменяющейся ситуацией.
Определение временных диапазонов планирования персонала проводится с учетом специфики деятельности и условий конкретной организации. Если же планирование затрагивает различные временные диапазоны на разных уровнях планирования в организации, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного планирования на краткосрочное [Беляцкий, 2002]. Такая координация планов является необходимой вследствие высокой степени интеграции планирования персонала в систему планирования всей организации.
Процесс планирования персонала включает следующие этапы:
-
Разработка требований к рабочим местам.
-
Исследование рынков труда.
-
Анализ текучести персонала.
-
Определение (расчет) потребности в персонале.
-
Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале.
-
Определение путей покрытия потребности в персонале.
-
Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
Этап 1. Разработка требований к рабочим местам (определение качественной потребности в персонале). Предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, занимающим определенные должностные позиции (рабочие места). Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности. В свою очередь, характер туда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Разработка требований к рабочим местам должна отражать состояние, как на настоящее время, так и будущий прогноз требований. При разработке требований к рабочему месту следует учитывать специфику трудового процесса на конкретном рабочем месте и его взаимосвязь с другими должностными позициями и элементами структуры организации.
Кроме того, при разработке требований к рабочему месту важно определить с помощью качественного анализа персонала и необходимую квалификацию сотрудника, выраженную через качественные параметры требований к персоналу. Так, на основании анализа системы требований к рабочим местам и фактической квалификации персонала разрабатывается план мероприятий по его развитию.
Традиционно6 требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:
-
знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная профессиональная подготовка);
-
профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы на конкретных должностях);
-
способности (интеллектуальные способности, способность к обучению, особые способности, необходимые для определенной сферы профессиональной деятельности, например, способность противостоять стрессу, коммуникабельность и др.);
-
мотивационные установки (стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе, сфера профессиональных интересов и т.д.);
-
особые требования, связанные со спецификой работы (ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т.д.).
Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:
-
физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и т.д.);
-
личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).
При разработке требований к рабочим местам, в зависимости от специфики организации и конкретного вида деятельности, следует учитывать действующие регламентирующие документы7:
-
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР);
-
Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ);
-
Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС);
-
Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым должностям служащих;
-
Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих;
-
Сводный перечень государственных должностей РФ;
-
Реестр государственных должностей федеральных государственных служащих.
Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:
-
должностной инструкции8 - основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;
-
описания рабочего места (должности)9 - включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);
-
модели рабочего места10 - разработано в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;
-
профиля требований к должности11 - разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля «идеального» сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);
-
профессиограммы12 - отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);
-
карты компетенций13 - включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).
Необходимо отметить, что в отношении форм описания требований к рабочему месту (должности) не существует единого мнения. В каждом конкретном случае форма должна учитывать конкретные условия и специфические требования данной организации или ее структурных подразделений.