Пример формы требований к должности, разработанной в российской компании

(используется также как форма требований к кандидату в процессе отбора персонала)

Описание должности

Подразделение ____________________________________________________________

Должность ________________________________________________________________

Основные функциональные обязанности: ______________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Кому подчиняется __________________________________________________________

Предполагаемое количество подчиненных (для руководителей) ____________________

Необходимость и длительность командировок __________________________________

Минимальные требования к работнику (кандидату)

Образование: уровень и специализация ________________________________________

желательные учебные заведения _____________________________________________

__________________________________________________________________________

дополнительное обучение ___________________________________________________

__________________________________________________________________________

необходимые знания и навыки ________________________________________________

__________________________________________________________________________

Опыт работы: стаж работы по специальности __________________________________

область деятельности или выполняемые функции _______________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Знание иностранных языков и уровень владения ими ____________________________

__________________________________________________________________________

Владение компьютером: уровень программиста, пользователя ____________________

знание программных продуктов _______________________________________________

Личные качества: __________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Возраст _________________________________

Другие требования: ________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Предполагаемый уровень оплаты на испытательный срок ______________________

Предполагаемый уровень оплаты труда ______________________________________

Непосредственный руководитель _____________________________________________

Руководитель подразделения ________________________________________________

Разработка требований к рабочим местам (должностям), как правило, связана со значительными затратами, поэтому встает вопрос: «При каких условиях можно ожидать, что данная работа позволит получить в дальнейшем экономический эффект?». По оценкам специалистов [Хентце, 1997] использование описаний требований к рабочим местам начинает оправдывать себя, когда число работников организации превышает 100-150 человек.

Правильно составленное описание требований к рабочему месту используется:

• для информирования работника, занимающего определенную должность, о его производственных задачах, функциях, должностных обязанностях; имеющихся правах по принятию решений, получению информации и отчетности; ответственности за некачественное исполнение обязанностей;

• в процессе отбора персонала (при составлении текста объявления о вакансии, проведении оценочного собеседования, выборе метода оценки профпригодности);

• как основа при определении размера заработной платы (должностного оклада);

• при разработке критериев оценки в процессе проведения оценки и аттестации персонала;

• при определении потребности в обучении и разработке программ развития персонала.

Этап 2. Исследование рынков труда. Является ключевым этапом в процессе определения потребности организации в персонале. Предполагает изучение всего предназначенного для привлечения спектра трудовых ресурсов, который представлен внешним (местный, региональный, федеральный) и внутренним (коллектив работников организации) рынками труда.

В рамках изучения внутреннего рынка труда проводится качественная и количественная оценка имеющихся в организации трудовых ресурсов. Анализируются фактические данные о наличном составе персонала организации, зафиксированные в ее штатном расписании; учетные данные персонала, хранящиеся в личных делах работников и базах данных службы управления персоналом; информация о результатах обучения персонала; результаты последней аттестации и др. Для получения более подробной (в том числе недостающей) и оперативной информации возможно также использование специально разработанных анкет и проведение опросов работников.

Собираются и анализируются, прежде всего, сведения о:

- постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, дата поступления на работу, назначения на должность и т. д.);

- структуре персонала (половозрастная, образовательная, квалификационная, по стажу работы в организации; по категориям персонала и т. д.);

- текучести персонала;

- потерях рабочего времени в результате простоев, прогулов, по болезни;

- продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработной плате (ее структура, оклад, надбавки и доплаты, дополнительные выплаты);

- социальных льготах и гарантиях (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законодательством и из прибыли организации).

Полученная информация о наличном персонале анализируется с учетом перспектив развития организации и ее направлений деятельности для определения того, насколько организация может удовлетворить свои будущие потребности в персонале за счет собственных работников, и нужно ли привлекать дополнительный персонал со стороны.

Проводя анализ внутреннего рынка труда, организация тем самым решает для себя ключевой вопрос кадровой политики: «покупать» или «выращивать» персонал. Политика «выращивать» предполагает, что организация ведет набор персонала на нижний уровень должностей и затем осуществляет мероприятия по развитию и продвижению работников для удовлетворения своих будущих потребностей. Политика «покупать» предполагает, что организация предпочитает удовлетворять потребность в персонале, привлекая работников с внешнего рынка труда. Как показывает практика, современные организации, как правило, используют обе эти политики, но в разном процентном соотношении в зависимости от ситуации (специфики деятельности, стадии развития организации, стратегии поведения на рынке, сложности конкретной задачи, уровня квалификации привлекаемых работников и др.).

В процессе планирования персонала большое значение также имеет изучение внешнего рынка труда, особенно в ситуации, когда организация сталкивается с необходимостью привлечения дополнительного персонала.

Основными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:

• структура рынка труда, в том числе секторная, возрастная, квалификационная, профессиональная;

• мобильность рабочей силы;

• источники привлечения персонала;

• пути покрытия потребности в персонале;

• поведение организаций-конкурентов на рынке труда;

• стоимость рабочей силы (обзор заработных плат).

Полученная информация даст возможность оценить ситуацию на рынке труда с точки зрения изменения показателей спроса и предложения персонала. Различают следующие виды ситуаций на рынке труда:

• благоприятная (предложение персонала превышает спрос на него);

• уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны);

• напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала).

Ситуация на рынке труда может различаться в зависимости от профессии, уровня должности, специфики деятельности работника. Так, ситуация на рынке труда работников массовых профессий (например, кассир, бухгалтер, секретарь-референт), как правило, благоприятная, а ситуация на рынке труда высококвалифицированных специалистов в большинстве случаев достаточно напряженная.

В зависимости от ситуации на рынке труда организация будет использовать различные пути и источники для покрытия потребности в персонале.

Этап 3. Анализ текучести персонала. Как правило, осуществляется при проведении анализа внутреннего рынка труда организации. Однако, учитывая особую важность данной проблемы для любой организации, может рассматриваться как самостоятельный этап в рамках процесса планирования персонала.

Текучесть (утечка) персонала – количество работников, покидающих организацию по собственной инициативе или по инициативе администрации. Рассчитывается как:

Количество уволившихся за определенный период

Текучесть персонала = ---------------------------------------------------------------------------------------------

Среднесписочная численность работников за тот же период

Учитывается в процессе планирования персонала для разработки комплекса мер по предотвращению связанных с ней потерь (например, привлечение новых работников взамен ушедших, организация работы по удержанию персонала и т.д.) и является важной характеристикой стабильности трудового коллектива организации.

Текучесть персонала – это нормальное состояние любой функционирующей организации, обеспечивающее постоянный приток «свежей крови», что, как правило, является выгодным для организации. Проблемы возникают, если показатели текучести становятся очень высокими. Высокие показатели текучести, особенно среди высококвалифицированного персонала, могут нанести серьезный ущерб бизнесу организации (снижение уровня производительности, низкие показатели деятельности организации, простои оборудования из-за пустующих рабочих мест, снижение качества производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), ухудшение взаимоотношений с партнерами и др.). При увеличении текучести возрастают затраты организации на привлечение персонала, адаптацию и профессиональное обучение новых работников. Поэтому помимо количественных показателей текучести для организации жизненно важно знать и уметь выявлять ее причины.

Наиболее частыми причинами ухода персонала из организации являются:

по инициативе работника:

• нахождение рабочего места с лучшими условиями труда (более высокая оплата, перспективы карьерного роста, известная стабильная организация, более удобный график работы, близость к дому);

• неудовлетворенность работника рабочим местом (невысокая оплата труда, отсутствие перспектив карьерного роста, неуверенность в стабильности работы организации, плохие условия работы);

• проблемы во взаимоотношениях с другими работниками (плохие отношения с непосредственным руководителем, коллегами по работе, оказание психологического давления на работника, запугивание, оскорбление);

• личные причины (тяжелая болезнь, смена места жительства, рождение ребенка).

по инициативе администрации:

• несоответствие занимаемой должности (недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, высокий уровень брака в работе, большое количество жалоб и рекламаций);

• нарушение трудовой дисциплины (прогул, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения).

Простейшим методом диагностики причин ухода из организации (текучести) является проведение специалистами службы управления персоналом беседы с увольняющимися (по собственной инициативе) работниками. Эти беседы должны позволить определить истинные причины ухода, особенно если это связано с неудовлетворенностью или недовольством работника. Полученная информация позволит принять правильные меры в отношении пересмотра (корректировки) политики найма, системы стимулирования и развития персонала организации.

Этап 4. Определение (расчет) потребности в персонале. После проведения оценки наличных трудовых ресурсов и анализа факторов текучести персонала, имея все необходимые данные о персонале организации, можно переходить к оценке и определению (расчету) будущей потребности в персонале. Предварительно необходимо подробно изучить цели, задачи и перспективные планы развития организации по основным направлениям деятельности (бизнес-планы, финансовый план, инвестиционный план, план производства, бюджеты организации и ее структурных подразделений и др.).

Конкретной задачей в процессе определения будущей потребности в персонале является расчет количественной потребности в персонале. При расчете количественной потребности в персонале следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям:

- потребность на планируемый объем работ с учетом имеющейся численности персонала организации;

- покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

- покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся:

• сокращение численности работников в результате реорганизации организационной структуры;

• сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов работы (например, в результате внедрения новой технологии, оборудования);

• направление работников на обучение или стажировку;

• уход работницы на длительный период в отпуск по уходу за ребенком;

• выход на пенсию.

В этих случаях выбытие персонала можно достаточно точно спрогнозировать и принять необходимые меры по дополнительному найму, переводу или перемещению работников.

Сложность для планирования представляет внеплановое выбытие персонала:

• увольнение работника по собственной инициативе;

• увольнение работника по инициативе администрации (несоответствие занимаемой должности, нарушения трудовой дисциплины);

• длительная болезнь работника;

• отпуск без сохранения содержания в связи с чрезвычайными ситуациями в семье работника.

В таких случаях планирование выбытия персонала может осуществляться на основании анализа данных о количестве работников, уволенных по данным причинам за последние 3 - 5 лет [Управление персоналом организации: Учебник, 2001].

На практике для расчета количественной потребности в персонале применяется целый ряд методов. Наиболее популярными в настоящее время являются:

1. Традиционные методы расчета численности персонала. Используют различные виды норм (например, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности). Наиболее часто применяемые традиционные методы¹⁴:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (применяется для расчета численности производственного персонала, рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков);

• формула Розенкранца (разновидность метода, основанного на использовании данных о времени трудового процесса; применяется для расчета численности административно-управленческого персонала);

• метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод, показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов или других объектов; применяется для расчета численности производственного персонала и служащих; специфический случай применения метода норм обслуживания - определение численности руководителей через нормы управляемости (число работников или структурных подразделений, находящихся в подчинении у одного руководителя));

• метод расчета по нормо-часам (характерен, например, для организаций сервисного обслуживания населения, когда за смену – 8 часов необходимо выполнить некий объем работ-услуг, чтобы организация была рентабельной).

2. Статистические методы расчета численности персонала. Наиболее часто применяемые статистические методы¹⁵:

• стохастические методы расчета (основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами, например, объемом производства; в расчет принимаются данные за прошедший период, и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости) - метод экстраполяции, метод скорректированной экстраполяции, регрессионный анализ, корреляционный анализ. Применяются для определения численности как производственного, так и административно-управленческого персонала;

• метод экспертных оценок (основывается на использовании опыта руководителей и специалистов) - простая экспертная оценка, расширенная (однократная и многократная) экспертная оценка. Применяется для определения численности административно-управленческого персонала и специалистов.

3. Метод микроэлементного нормирования. Считается одним из перспективных направлений совершенствования расчетов численности персонала. Суть метода заключается в том, что все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений - рук, корпуса, ног, глаз (протянуть руку, ходить, сесть, встать, перевести взгляд и т.п.), и на каждое из них установить время выполнения. Наибольшее распространение получила система МТМ (система измерения методов работы). Метод активно применяется для расчета численности производственного персонала.

Этап 5. Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале. Один из важных факторов, обеспечивающих или ограничивающих деятельность организации в области планирования персонала. Затраты, связанные с удовлетворением потребности организации в персонале включают две основные группы: затраты на приобретение нового персонала, затраты на развитие персонала организации, и складываются из таких составляющих как внешние и внутренние затраты, которые в свою очередь могут быть единовременными или текущими.

К внешним единовременным затратам относится:

• оплата договорных отношений, связанных с подбором, оценкой, профессиональной подготовкой и повышением квалификации персонала, с государственными службами занятости, кадровыми агентствами, оценочными центрами, образовательными учреждениями, консалтинговыми компаниями, консультантами по подбору персонала и др.

К внешним текущим затратам относятся:

• затраты на изучение рынка труда, рекламу о вакансиях;

• представительские расходы, командировочные расходы сотрудников службы управления персоналом.

К внутренним единовременным затратам относятся:

• затраты на проведение мероприятий по изучению внутреннего рынка труда организации;

• затраты на проведение отбора персонала (собеседования, отборочные испытания);

• затраты по найму нового персонала;

• затраты по реализации программы адаптации (введения в должность) новых работников;

• затраты на профессиональное обучение (в том числе дополнительное обучение новых работников) персонала, осуществляемое на рабочих местах;

• инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих;

• дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений организации.

К внутренним текущим затратам относятся:

• оплата труда новых работников и работников с новой квалификацией;

• расходы на социальные (в том числе дополнительные) выплаты и льготы.

Этап 6. Определение путей покрытия потребности в персонале. Как правило, зависит от таких факторов, как специфика требований к рабочему месту и затраты по удовлетворению потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале – это способы привлечения персонала из определенного источника, внешнего (со стороны) или внутреннего (персонал организации). В зависимости от степени участия организации в процессе привлечения персонала бывают активными и пассивными.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. Набор в учебных заведениях посредством заключения двух- (с учебным заведением) или трехсторонних (с учебным заведением и участником обучения) договоров.

2. Представление заявок об имеющихся вакансиях в государственные службы занятости.

3. Услуги кадровых агентств и консультантов по подбору персонала.

4. Вербовка нового персонала через своих работников.

5. Заключение договоров с кадровыми агентствами, организациями-партнерами на предоставление временного персонала.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. Рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях.

2. Рекламные кампании местного характера (например, расклейка объявлений).

В каждом конкретном случае, определяя пути покрытия потребности в персонале, организация анализирует их с точки зрения соответствия качественным и количественным параметрам потенциальных работников, а также затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале.

Кроме того, выбор путей покрытия потребности в персонале зависит и от ситуации на рынке труда:

Ситуация на рынке труда	Пути покрытия потребности в персонале
Благоприятная	П1, П2
Уравновешенная	П1, А2, П2, А4, А3
Напряженная	П1, А1, А3, А4, А5
Низкие затраты на привлечение персонала	П2, А1, А2, А4
Высокие затраты на привлечение персонала	П1, А3, А5

[Управление персоналом организации: Учебник, 2001, с. 259]

Где, А, П – активные или пассивные пути покрытия потребности в персонале.

1, 2, 3, … - их порядковый номер по списку.

Этап 7. Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале. В результате проведения мероприятий по анализу потребности организации в персонале, в том числе данных о ее наличных трудовых ресурсах, может выявиться либо нормальное удовлетворение потребности, либо дефицит или излишек персонала. При дефиците персонала планируются мероприятия по его привлечению на внутреннем или на внешнем рынке труда. Если выявляется недостаток в квалифицированном персонале, то принимаются меры по профессиональному обучению и развитию работников организации, а также формированию и подготовке кадрового резерва. В случае превышения потребности (по качественным или количественным характеристикам) в персонале принимаются корректирующие меры по высвобождению персонала. Все эти мероприятия находят свое отражение в соответствующих планах организации: плане обеспечения персоналом, плане найма персонала, плане (программе) развития персонала, плане обучения персонала, плане работы с кадровым резервом, плане замещения должностей плане сокращения персонала и др.

Таким образом, планы мероприятий по удовлетворению потребности в персонале, достижению или поддержанию количественного и качественного состава персонала организации могут включать:

• организационные мероприятия (изменение структуры управления, организации труда, рабочих мест, технологических процессов);

• мероприятия по привлечению персонала (дополнительный набор, перераспределение заданий, перевод, перемещение);

• мероприятия по развитию персонала (профессиональное обучение, стажировка, планирование карьерного роста, работа с кадровым резервом);

• мероприятия по удержанию персонала (разработка программ адаптации, корректировка системы стимулирования и социального обеспечения, управление конфликтами, развитие чувства приверженности организации);

• мероприятия по высвобождению персонала (сокращение, вывод за штат, перевод на работу в другую организацию, выход на пенсию).

Разработку планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале осуществляет служба управления персоналом совместно с финансовой службой, отделом планирования, отделом развития и др. при участии руководителей структурных подразделений организации.

Вопросы для оценки качества освоения материала

1. Дайте характеристику понятия «планирование персонала».

2. Что включают в себя понятия «качественная потребность в персонале» и «количественная потребность в персонале»?

3. В чем заключается особенность определения временных диапазонов планирования персонала?

4. Назовите основные этапы процесса планирования персонала организации.

5. Дайте характеристику основных параметров требований к рабочему месту.

6. В виде каких документов могут быть сформулированы требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям)?

7. Назовите основные направления (параметры) изучения внешнего и внутреннего рынков труда.

8. Дайте характеристику понятия «текучесть персонала». Может ли текучесть персонала быть выгодна организации? Назовите наиболее частые причины ухода персонала из организации.

9. Назовите основные методы, применяемые для определения (расчета) количественной потребности в персонале.

10. Дайте характеристику структуре затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале.

11. Какие факторы оказывают влияние на выбор путей покрытия потребности в персонале?

12. Какие группы мероприятий включают планы по удовлетворению потребности в персонале?

Практическое задание

Страховая компания N является одним из лидеров российского страхового рынка, имеет широкую региональную сеть филиалов и предоставляет полный перечень страховых услуг. Общая численность персонала компании – 90 000 человек (в том числе Центрального московского офиса – 500 человек). В структуру Дирекции по персоналу центрального офиса входят: отдел кадров, отдел подбора персонала, отдел мотивации и стимулирования, отдел по развитию и обучению персонала, учебный центр, отдел по работе с филиалами. В регионах работу с персоналом осуществляют службы управления персоналом филиалов.

Используя приведенный в главе 4 пример формы требований к должности, разработайте основные требования к должности директора по персоналу страховой компании.

Литература к лекции 4

1. Андреев С.В. Кадровое делопроизводство (с учетом нового Трудового кодекса). – М.: Альфа-Пресс, 2002.

2. Андреева В.И. Делопроизводство: Практическое пособие. Издание 10-е. - М.: ИД «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2004.

5. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие. – Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

6. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб., 1996.

7. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

9. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.

10. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2002.

11. Лаврецкий Л.Н., Егоршин А.П., Беляков Ф.П. Нормирование управленческого труда. – Горький: ГИСИ, 1977.

12. Лобанова Т.Н. Построение модели ключевых компетенций. //Справочник по управлению персоналом, 2002, № 11.

13. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. Т. 16. – ИНФРА-М, 2000.

14. Нормирование труда. /Под ред. Генкина Б.М. – М., 1985.

15. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. – М.: Дело, 1995.

16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.

17. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии. //Проблемы теории и практики управления. – 1996, № 1.

18. Справочник кадровика: Должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. – М.: ИНФРА-М, 2002.

19. Справочник кадровика: Профессии рабочих, квалификационные характеристики, тарифные разряды (ОКПДТР, ЕТКС, ОКЗ). – М.: ИНФРА-М, 2002.

20. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. – СПб., 1997.

21. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. /Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: МГУ, 1997.

22. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000.

23. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

24. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. – М.: Международные отношения, 1997.

25. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. – М., 1997.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

27. Bevan S., Barber I., Robinson D. Keeping the Best: A practical guide to retaining key employees. – Institute for Employment Studies, Brighton, 1997.

28. Bulla D.N., Scott P.M. Manpower requirements forecasting: a case example. //Human Resource Forecasting and Modeling. – ed. D. Ward, T.P. Bechet, R. Tripp, Human Resource Planning Society, New York, 1994.

29. Capelli P. A market-driven approach to retaining talent. //Harvard Business Review, 2000, January-February.

30. Casson J. Re-evaluating Company Manpower Planning in the Light of Some Practical Experiences. – Institute of Manpower Studies, Brighton, 1978.

31. Hendry C. Human Resource Management: A strategic approach to employment. – Butterworth-Heinemann, Oxford, 1995.

32. Keep E. Corporate training strategies. //New Perspectives on Human Resource Management, ed. J. Storey, Blackwell, Oxford, 1989.

33. Liff S. Manpower or HR planning: what’s in a name? //Personnel Management, 3^rd edn., ed. S. Bach, K. Sisson, Blackwell, Oxford, 2000.

34. Marchington M., Wilkinson A. Core Personnel and Development. – Institute of Personnel and Development, London, 1996.

35. Munro Fraser J. A Handbook of Employment Interviewing. – Macdonald & Evans, London, 1954.

36. Quinn Mills D. Planning with people in mind. //Harvard Business Review, 1983, November-December.

37. Reilly P. The Human Resource Planning Audit. – Cambridge Strategy Publications, Cambridge, 1999.

38. Roberts G. Recruitment and Selection: A competency approach. – Institute of Personnel and Development, London, 1997.

39. Rodger A. The Seven-Point Plan. – National Institute of Industrial Psychology, London, 1952.

40. Rothwell S. Human resource planning. //Human Resource Management: A critical text, ed. J. Storey, Routledge, London, 1995.

41. Wood R., Payne T. Competency-based Recruitment and Selection. – Wiley, Chichester, 1998.