Способы декомпозиции целей

При построении «дерева» целей используются следующие способы декомпозиции:

• понятийный (аспектный, параметрический) – когда цель четко подразделяется на ряд подцелей в соответствии с ее аспектами или параметрами (например, цель «повысить уровень качества труда управленческого персонала системы управления…» можно расчленить на подцели – «повысить уровень исполнительности управленческого персонала», «повысить уровень профессионализма управленческого персонала», «уменьшить число опозданий на работу»);

• объектный (функциональный) – когда состав подцелей следует формировать по отдельным видам деятельности (например, по управлению качеством, выполнению плана поставок и контрактов, по видам продукции и т.п.);

• технологический – когда подцели представляют собой отдельные стадии, этапы, работы по достижению цели (например, по стадиям жизненного цикла изделия);

• временной – когда подцели соответствуют определенным промежуткам времени (например, годы, полугодия, кварталы, месяцы).

По своему виду деревья могут быть:

• простыми (рис. 1,а);

• циклическими (рис. 1,б).

Рис. 1. «Дерево» целей:

а – простое; б – циклическое

Процедура построения нескольких вариантов «дерева» целей

Следует строить несколько вариантов «дерева» целей, в каждом случае проводя анализ целей и отбор оптимального способа их реализации из альтернативных. Опыт построения «дерева» целей показывает, что их приходится перестраивать по 4-5 раз, причем окончательный вариант может до неузнаваемости отличаться от первоначального.

Роль первого варианта «дерева» целей заключается, главным образом, в систематизации и упорядочении сведений для последующей аналитической работы с широким привлечением специалистов-экспертов от всех сфер, заинтересованных в данной системе. Методы отбора экспертов известны. Для организации (предприятия) в качестве специалистов-экспертов могут выступать представители руководства и специалисты данной отрасли, предприятий-потребителей, поставщиков и смежников, представители органов власти.

При составлении «дерева» целей (при формулировании целей различного уровня) могут быть использованы различные творческие методы работы с экспертами («мозговой штурм», метод творческих совещаний, метод Дельфи и т.п.). Обычно чем проще и неформальней методы совместной работы с экспертами, тем быстрее и успешней делается эта работа. Руководители и специалисты высокого класса всегда предпочитают деловой разговор. При этом необходимо осуществить усреднение, взвешивание мнений экспертов в соответствии с их компетенцией.

При построении каждого последующего варианта необходима проверка адекватности «дерева», т.е. его соответствия требованиям и интересам участников управленческих процессов. Для выявления недостатков того или иного варианта целесообразно использовать метод «вопросов»:

• вопросы на правильность структуры «дерева» (Все ли подцели учтены в данной ветви? Нет ли лишних?);

• вопросы по сценарию (Насколько данный вариант «дерева» целей отличается от первоначального? Который из них наиболее эффективен?);

• вопросы по срокам (За какое время достижимы подцели каждой данной ветви? Не надо ли будет корректировать цель из-за недостижимости некоторых подцелей?);

• вопросы на полноту (Учтена ли вся технологическая последовательность реализации каждой цели в составе ее подцелей?);

• вопросы на непротиворечивость (Не противоречит ли достижение одной цели достижению другой?);

• вопросы на «входимость» (Насколько достижение одной подцели позволяет достичь сразу нескольких целей верхнего уровня?);

• вопросы на чувствительность (Насколько изменение одной из подцелей вызывает изменение целей верхнего уровня? Точно ли определена значимость той или иной подцели? Не относится ли подцель к другому – более высокому или более низкому уровню?).

Когда «предпоследний» вариант «дерева» целей обычно бывает построен, становится очевидно, что всех целей все равно достигнуть нельзя. Поэтому необходимо «усечение» «дерева» целей. «Усечение» проводится:

1. по результатам проверки «дерева» целей на соответствие ресурсам.

По тем мероприятиям, которые намечены в нижних ветвях «дерева» целей, определяются затраты основных видов ресурсов (денежных, трудовых, энергии, основного и дефицитного сырья), которые могут рассчитываться:

• по нормативам;

• по фактическим данным;

• на основании экспертных оценок.

Эти ресурсы затем собираются по ветвям «дерева» и сравниваются с суммами предельных ассигнований и с наличием ресурсов вообще (рис. 2).

Часто оказывается, что потребность в ассигнованиях и ресурсах, рассчитанная по «предпоследнему» варианту «дерева» целей, вдвое-втрое превышает выделенные лимиты (цели Ц₁₂ и Ц₃₂ на рис. 2).

Тем не менее, в ряде случаев цель, пусть в несколько урезанном виде, может быть достигнута при реализации неполного комплекса мероприятий (цель Ц₃₁ на рис. 2). Для этого приходится из числа мероприятий, запланированных на нижних уровнях «дерева» целей, отбирать наиболее эффективные для достижения общей цели;

Рис. 2. «Усечение» «дерева» целей по результатам проверки

на соответствие ресурсам

2. по результатам оценки относительной важности целей.

Данная процедура оценки представляет собой анкетную экспертизу, когда достаточно широкому и представительному кругу специалистов рассылается альбом «дерева» целей. На каждом листе такого альбома изображена ветка «дерева» целей с двумя уровнями – самой цели и входящих в нее подцелей. Эксперты определяют относительную важность подцелей для достижения цели на таком листе альбома.

Американцы с этой целью используют 100-балльную шкалу. У нас принято пользоваться пятибалльной шкалой или давать целям качественные оценки: неважно, важно, очень важно, соответственно кодирующиеся цифрами 0, 1, 2. Эти оценки затем усредняются, так что целям каждого уровня приписываются определенные веса. Отбирают цели с наибольшими весами.

Несмотря на субъективный характер этой процедуры, она дает неплохие результаты, не только выявляя мероприятия, нетрадиционные для данных, подчас пренебрегаемых и забываемых областей деятельности, но и указывая на принципиально новые направления деятельности;

3. по результатам анализа взаимозависимостей между целями.

Чаще всего встречаются следующие четыре вида взаимозависимостей между целями одного уровня:

• взаимодополнение целей: мероприятия, предложенные для цели «а», реализуются только в том случае, если реализованы мероприятия, предложенные для цели «б», и наоборот;

• взаимоисключение целей: реализуются либо мероприятия по цели «а», либо мероприятия по цели «б»;

• безразличие целей: мероприятия по цели «а» реализуются независимо от реализации мероприятий по цели «б»;

• конкурентность целей: ограниченное количество ресурсов может быть направлено на мероприятия либо цели «а», либо цели «б».

На основе анализа взаимосвязей между целями «усечение» «дерева» целей осуществляется следующими способами:

• производится выбор между взаимоисключающими целями и тем самым отсекается ряд ветвей «дерева» (выбор осуществляется на основе экспертных оценок их относительной важности);

• для взаимодополняющих целей мероприятия группируются и объединяются в комплексные проекты (программы) развития;

• конкурирующие цели отбираются по результатам анализа взаимной поддержки целей, который позволяет отобрать мероприятия, удовлетворяющие наибольшему числу требований, ведущих к достижению наибольшего числа целей при затратах одинаковых или близких по объему ресурсов. Дело в том, что мероприятия, как правило, ведут к достижению не одной цели, а нескольких, часто находящихся на разных ветвях «дерева». Мероприятия, которые позволяют достичь наибольшего числа целей, отбираются в первую очередь.