Анализ внутренней среды (snw-анализ)

В процессе SNW-анализа (S – Strength – сила, N – Neutral – нейтральный, W – Weakness – слабость) определяются сильные, нейтральные и слабые факторы, влияющие на внутреннюю среду предприятия. Основной причиной добавления нейтральной характеристики внутренней среды (в сравнении со SWOT-анализом) является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда предприятие относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в нейтральном состоянии и только по одной – в состоянии «силы».

Процедура SNW-анализа включает в себя следующие этапы.

1. Составление перечня факторов, отражающих внутреннюю среду предприятия.

Перечень факторов для оценки в большинстве случаев составляют эксперты, в качестве которых следует привлекать руководство предприятия не ниже среднего звена управления. При этом необходимо затронуть все сферы внутренней среды предприятия: персонал, финансовые и материальные ресурсы, территорию под предприятием, здания, сооружения, оборудование, инструменты и оснастку, технологию производства, информацию, незавершенное производство и готовую продукцию, управленческие процессы.

Необходимо также следить за корректной формулировкой факторов во избежание двойного смыла и расплывчатого содержания.

2. Оценка факторов.

Для упрощения процедуры оценки целесообразно заполнить табл. 4.

Таблица 4

Таблица оценки факторов внутренней среды

Факторы внутренней среды	Слабый	Нейтральный	Сильный	Сумма баллов
1	2	3	4	5
1
2
3
…

Эксперты оценивают факторы по шкале 0-1-2 (слабый – 0 баллов, нейтральный – 1 балл, сильный – 2 балла) и проставляют оценки в соответствующие столбцы таблицы. В столбце 5 рассчитывается сумма баллов по каждому из факторов. Наибольшие величины соответствуют наиболее значимым для предприятия факторам внутренней среды.

3. Обработка результатов опроса экспертов.

Для получения обобщенной оценки по каждому из факторов подсчитывается результирующий ранг (аналогично SWOT-анализу), что позволяет выделить наиболее значимые для предприятия факторы, изменение которых повлияет на деятельность предприятия.

2.5. Применение процессного подхода в курсовом проектировании

Дифференциация всей деятельности предприятия на отдельные взаимосвязанные процессы и постоянный контроль за ними и выпускаемой продукцией в рамках строгого соответствия принятой общей стратегии предприятия есть применение процессного подхода в управлении.

В международных стандартах ISO серии 9000:2000 был введен термин «процессный подход», в котором декларировалось, что «желаемый результат достигается более эффективно, если деятельностью и связанными с нею ресурсами управлять как процессами».

Согласно ISO «Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего процесса. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое обеспечивается при реализации отдельных процессов, а также при осуществлении их взаимодействия.

Таким образом, управление на основе процессного подхода позволяет сформировать на предприятии систему менеджмента качества (СМК) (рис. 5).

Рис. 5. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

Для улучшения деятельности предприятий во всём мире были разработаны стандарты ISO серии 9000, которые содержат лучшую мировую практику управления, приняты более чем в 200 странах мира и гармонизированы с национальными стандартами.

В России на основе этих стандартов были разработаны:

• ГОСТ Р ИСО 9000-2001, описывает основные положения и содержит терминологию, относящуюся к системе менеджмента качества;

• ГОСТ Р ИСО 9001-2001, определяет требования к системе менеджмента качества;

• ГОСТ Р ИСО 9004-2001, содержит рекомендации по улучшению системы менеджмента качества.

Необходимость внедрения системы менеджмента качества на предприятиях обусловлена тем, что к 2007 году Россия должна вступить в члены ВТО. Для российских предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок, важным условием является необходимость подтверждения соответствия выпускаемой продукции международному стандарту качества ISO 9000:2000 путем сертификации. Таким образом, всем российским предприятиям, которые ставят целью свое существование после 2007 года, рекомендуется получить сертификат соответствия системе менеджмента качества.

Причем не только единожды, но и осуществлять деятельность по поддержанию соответствия СМК предприятия стандартам постоянно, поскольку сертификат выдается на три года. По истечении этого срока на предприятии проводится проверка соответствующей организацией. В случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан предприятию-нарушителю. Несертифицированные предприятия должны быть готовы к тому, что их привычные партнеры по бизнесу (постоянные покупатели и поставщики), имеющие такой сертификат, станут отказываться от сотрудничества, поскольку при получении сертификата требуется отказаться от сотрудничества с несертифицированными контрагентами.

При реализации процессного подхода на предприятии объектом управления является процесс. Цикл управления процессом включает:

• планирование – установление целей и разработка процессов для достижения поставленных целей, распределение ресурсов так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процессов (выраженных количественно) в соответствии с требованиями клиентов;

• осуществление этих планов, т.е. внедрение разработанных процессов;

• контроль процессов на предмет соответствия выпускаемой продукции целям предприятия, анализ причин отклонения;

• деятельность по постоянному улучшению показателей процессов, разработка корректирующих мероприятий.

Под определение процесса подходит очень многое: от простой технологической операции до всей деятельности организации в целом. Однако можно выделить 2 группы процессов:

• основные процессы;

• вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. В качестве схемы выделения основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции:

• маркетинг и изучение рынка;

• проектирование и разработка продукции;

• закупки;

• производство

• проверки;

• упаковка и хранение;

• реализация и распространение;

• установка и ввод в эксплуатацию;

• техническая помощь и обслуживание;

• послепродажная деятельность;

• утилизация и переработка.

В зависимости от особенностей конкретного предприятия выбираются те процессы, которые есть на предприятии. При этом целесообразно соблюдать следующие правила.

1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов на конкретных предприятиях могут не совпадать с приведенными, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей предприятия.

2. Основных процессов должно быть не более 72. При определении этой цифры исходят из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

3. При выделении процессов необходимо назначить ответственных лиц (хозяев процесса). Каждый процесс должен иметь только одного хозяина.

4. Чтобы хозяин процесса мог влиять на его ход, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия, установлены показатели эффективности процесса, адекватно отражающие ход процесса. По этим показателям хозяин процесса должен регулярно отчитываться перед высшим руководством.

Вспомогательные процессы не контактируют напрямую с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, PR-деятельность и связь с общественностью и т.д.).

При выделении вспомогательных процессов действуют следующие правила.

1. Деятельность персонала вспомогательных процессов не связана с продукцией, а обеспечивает работу основных процессов.

2. Количество вспомогательных процессов не должно быть более 52. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

3. См. п. 3 правил для основных процессов.

4. См. п. 4 правил для основных процессов.

Примерами процессов может быть следующее.

1. Осуществлять мониторинг и анализ СМК.

2. Принимать решения в области качества.

3. Планировать выпуск продукции.

4. Рекрутировать и обучать персонал.

5. Осуществлять обслуживание и ремонт оборудования.

6. Закупать и модернизировать оргтехнику и ПО, обслуживать системы связи.

7. Поддерживать в рабочем состоянии сооружения, рабочее пространство и транспортные коммуникации.

8. Закупать и обслуживать измерительное оборудование.

9. Осуществлять маркетинговые исследования.

10. Заключать договора на поставку.

11. Проектировать продукцию.

12. Разрабатывать технологические процессы.

13. Проводить испытания.

14. Обеспечивать ресурсами для производства.

15. Закупать материалы и комплектующие.

16. Проводить входной контроль.

17. Производить продукцию.

18. Осуществлять приёмку продукции.

19. Обеспечивать сохранность продукции.

20. Обслуживать реализованную продукцию.

21. Рассматривать претензии потребителей.

В курсовом проекте (работе) перед студентами могут быть поставлены следующие задачи:

• выделить комплекс основных и вспомогательных процессов с учетом особенностей конкретного предприятия;

• определить хозяев процессов и участников, сформировать матрицу ответственности по конкретному процессу;

• разработать нормативную документацию в соответствии с требованиями стандарта менеджмента качества;

• сформировать систему показателей эффективности реализации конкретного процесса;

• разработать комплекс организационных мероприятий по внедрению системы менеджмента качества.

Темы курсовых проектов (работ) могут быть сформулированы следующим образом.

1. Система менеджмента качества: необходимость и проблемы внедрения.

2. Процессный подход в управлении: этапы внедрения на предприятии.

3. Нормативные документы системы менеджмента качества на предприятии.

4. Система ответственности за результативность процессов в СМК.

5. Система показателей эффективности реализации процессов.

6. Реализация процесса «……» на предприятии.