2.2. Виды и формы делегирования в инновационном менедж­менте.

В инновационном менеджменте в рамках планирования и организации инноваций используются разнообразные виды делегирования. Принципиальное значение для дифференциации этой функции имеют три признака: предмет, форма и характер делегирования.

Предметом делегирования при организации и проведении инноваций могут выступать задачи и полномочия, определяю­щие пределы компетенции руководителя того или иного уровня.

Различают два типа форм делегированных полномочий: ли­нейные и аппаратные. Линейные полномочия делегируются по сложившимся на предприятии иерархическим уровням управле­ния (вертикальное делегирование). Они складываются при форми­ровании организационной структуры предприятия и составляют содержание его организационного проектирования. Аппаратные полномочия отражают обеспечивающие функции управленческих процессов, связанные с профессиональной подготовкой, обоснова­нием и реализацией управленческих решений на одном опреде­ленном иерархическом уровне (горизонтальное делегирование). Они носят, как правило, консультативный, рекомендательный характер и не сопряжены с исполнительской ответственностью и принятием управленческого решения. Аппаратные полномочия могут носить функциональный или согласовательный тип. При функциональном распределении специалисту делегируются за­дачи и полномочия в определенной области знаний в соответствии с его компетентностью (например, в области финансов, кадровой политики и т. д.).

Состав делегированных полномочий в структуре управ­ления может носить постоянный или временный характер. Постоянные задачи и полномочия устанавливаются, как пра­вило, в линейных типах структур с относительно стабильными условиями функционирования инновационного промышленного предприятия. В проектных, матричных или программно-целевых типах структур задачи и полномочия, определяющие уровень компетенции руководителя, устанавливаются на время разработки и реализации определенного инновационного проекта. Учитывая динамичный характер инновационных процессов, следует иметь в виду необходимость постоянного осуществления процесса делегирования задач и полномочий на предприятии с целью адаптации организационной структуры к изменяющимся условиям.

Делегирование задач и полномочий, определение пределов компетенции каждого руководителя составляют существенный элемент организации деятельности на промышленном пред­приятии. В общем виде делегирование можно представить как трехступенчатый процесс, включающий постановку задачи делегирования, формирование альтернатив ее решения и выбор варианта решения.

лекция 14 (2 часа)

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ИННОВАЦИОННОМ

МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Оценка эффективности инновационной деятельности

план:

1. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ИННОВАЦИОННОМ

МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Понятие «конфликта» в инновационной деятельности

2.1. Пути снятия конфликтов

2. Оценка эффективности инновационной

деятельности

1. Система показателей эффективности инновационной

деятельности

2.2. Оценка эффективности инновационной деятельности

1. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ИННОВАЦИОННОМ

МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Понятие «конфликта» в инновационной деятельности

В любой производственной деятельности, в том числе при разработке и внедрении новшеств, люди вступают во взаимодействие. При этом очень часто происходит столкновение мнений и интересов, что нередко вызывает различные конфликты.

Под конфликтом понимается предельное обострение противоречий явлений (целей, интересов, нений) и соответствующих им сторон, приводящее к явному противо­стоянию лиц и коллективов.

Различают следующие стадии развития конфликта:

1. скрытая стадия;

2. осознание;

3. персонализация;

4. проявление;

5. разрешение;

6. последствия.

Управление конфликтами заключается в обеспечении их констру­ктивного и функционального характера, т. е. формировании таких усло­вий их протекания, которые предотвращали бы противоположные их по­следствия - деструктивность и дисфункциональность.

Конструктивность использования конфликтов проявляется в том, что конфликты:

• выявляют противоречия меж­ду сотрудниками и их группами, что позволяет сформировать механизмы их разрешения;

• оптимизирующе влияют на процесс принятия УР;

• улучшают координацию и кооперацию внутри предприятия;

• повышают мотивацию и стимулируют творческую активность пер­сонала;

• влияют на процесс институционального и технологического обнов­ления.

Дисфункциональная сторона конфликтов приводит:

• отвлечению от инновационной деятельности;

• ухудшению психологического климата;

• неуверенности и беспокойству в организации;

• неприятию инновации вплоть до саботажа;

• экономическим потерям.

В конечном итоге это формирует атмосферу апатии и безынициативности и приводит к потере наиболее инновационной части персонала.

Низкий уровень организационной культуры или личная несовмести­мость приводят к увеличению эмоционального содержания не только в межличностных, но и внутригрупповых и отчасти в прочих внутриорганизационных конфликтах.

Для смягчения эмоциональной компоненты конфликтов необходима их субстанционализация и рационализация, т. е. стадия осмысления про­тиворечия, лежащего в основе конфликта.

Максимальным потенциалом деструктивности обладают межгруппо­вые конфликты, выражающиеся в:

• усиление сплоченности внутри группы;

• концентрации на функциональных обязанностях;

• преобладании групповых интересов и ценностей над общими;

• дезинтеграции системы;

• нарушении взаимодействия и кооперации в организации.

Эта категория конфликтов, в отличие от личностных конфликтов, особо актуальна в инновационном менеджменте.

Выявление, осознание, деперсонализация являются важными необ­ходимыми этапами, предшествующими разрешению конфликтов.