Вопрос 9. Построение оптовой торговой сети и роль ее функциональных структур в развитии хозяйственных связей.

Для оптовой торговли свойственны: закупка крупных партий товаров у предприятий-изготовителей; увеличение числа ступеней промежуточных пользователей продукции; приспособление товарного ассортимента к запросам промежуточных и конечных потребителей; проведение политики своевременного обновления и улучшения качества товаров; наличие достаточного капитала для организации и ведения торговли; принятие риска при обращении товаров. Основные классификационные признаки оптовых торговых предприятий: форма собственности (частная, смешанная, муниципальная, государственная, потребительская кооперация); предназначенность (выходная база – расположена в зоне производства товаров, торговые, торгово-закупочные, торгово-снабженческие, распределительные холодильники, хладокомбинаты); сфера территориального обслуживания (районные, межрайонные, городские, областные, краевые, региональные, межрегиональные, федеральные); товарно-торговый профиль (узкоспециализированные, специализированные, универсальные, комбинированные, смешанные).

59. Тактические решения по стимулированию торгового персонала с целью увеличения объемов продаж.

В самом общем виде система стимулирования имеет финансовую и нефинансовую основу. Финансовые методы стимулирования предполагают сочетание постоянной части зарплаты с премиальной, комиссионной формой вознаграждения за конкретные результаты. Кроме того, изменение системы оплаты труда сотрудников сферы сбыта в сторону усиления зависимости их доходов от объема продаж.

Нефинансовые методы - материальное (бесплатные обеды, оплата транспорта и т.д.) и нематериальное (кубки, грамоты и т.д.) стимулирование может распространяться как на отдельного сотрудника, так и на какую-либо группу.

Нефинансовые методы стимулирования. Мотивация торговых работников заключается в определении реалистичных целей деятельности и адекватном поощрении. Менеджеры обязаны возможно более точно определить цели, которые они ставят перед сотрудниками. Далеко установленные мишени не вызывают интереса у работников, которые чувствуют, что им никогда не достичь планируемых результатов. И наоборот, если установить легко достижимые цели, способности сотрудников так и не раскроются. Например, цели компании по увеличению продаж м.б. представлены сотрудникам в виде таблицы, где в качестве целей выступают не индивидуальные, а средние показатели деятельности торговых работников по компании и показатели конкретного работника по следующим показателям: объем продаж в час, средний размер сделки, количество множественных сделок (продаж нескольких товаров одновременно), количество привилегированных клиентов и количество встреч с ними, величина недостачи в отделе, ошибки при работе с кассовым терминалом; вклад в поддержание внешнего вида отдела. Однако наиболее эффективными цели становятся именно тогда, когда они основываются на опыте и знаниях конкретных людей. Опытные продавцы, уверенные в собственных силах, должны решать более сложные задачи, что побуждает сотрудников работать в соответствии со своими возможностями. Молодым и неопытным продавцам следует устанавливать более простые цели, которые они действительно смогут достичь. Если сотрудник с первых своих шагов в компании научится выполнять и перевыполнять намеченные задания, он приобретает уверенность в себе и продолжает совершенствоваться.

В качестве средства мотивации менеджеры могут проводить встречи с персоналом в рамках отделов или магазина в целом, на которых сотрудники информируются о новых товарах и программах, происходит обмен мнениями, руководители выслушивают предложения рядовых работников. Поддержанию высокого морального духа в торговой фирме способствуют установление гибкого графика работы, разделение обязанностей и программы ухода за детьми, позволяющие сотрудникам наиболее эффективно использовать рабочее и свободное время. Внешние выгоды работника: Например, работник, выполнивший поставленные перед ним задачи, имеет право выбрать либо денежную премию, либо дополнительный выходной, либо получить дополнительную скидку на предлагаемый в магазине товар. Такой план позволяет работникам выбирать именно то поощрение, которое в наибольшей степени отвечает их интересам.

Признание является важной нематериальной выгодой для многих работников. Сотрудники высоко ценят положительный отзыв об их работе непосредственного руководителя, однако публичное признание их заслуг — куда значительней. Внутренние выгоды: Один из способов извлечения удовольствия из работы — проведение конкурсов и состязаний с относительно небольшими призами. Особенно эффективны конкурсы тогда, когда шанс выиграть есть у всех.

Финансовые. Оплата труда. Эффективны стимулирующие системы оплаты, они предполагают, что зарплата работника определяется производительностью его труда. Некоторые системы предусматривают, что оплата труда сотрудника целиком состоит из комиссионных (простые комиссионные), когда продавец, к примеру, получает определенный процент (7 %) от стоимости реализованных товаров за вычетом стоимости возвращенных. Некоторые торговцы определяют комиссионные проценты в зависимости от категории товара (4 % по низкорентабельным товарам и 10 % по высокоприбыльным). Используя величину комиссионных процентов, фирма получает возможность стимулировать работников к тому, чтобы они уделяли особое внимание продаже определенных товаров. Как правило, заработная плата продавцов дорогих товаров, таких как мужские костюмы, бытовая техника и электроника, состоит из одних лишь комиссионных. Система оплаты может включать в себя фиксированный оклад плюс небольшой процент от продаж или процент от продаж сверх определенной нормы (квоты). Например, продавец может получать оклад в размере $ 200 в неделю и 2 % комиссионных, если объем продаж превышает $ 50 за час.