8. Чинники. Що перешкоджають аго сприяють інноваційній діяльності в організації

Техніко-економічні	Слабкість матеріальної та науково-технічної бази, домінування традицйного виробництва, недостатність коштів для ринкових проектів, застаріла техніка і технологія, орієнтація на поточні короткострокові цілі
Організаційно-управлінські	Висока централізація і консервативність ієрархічних принципів організаційної структури; відсутність інноваційної стратегії, складність узгодження інтересів учасників інноваційного процесу, байдужість менеджерів до нововведень, повільність у розробленні і впровадженні інновацій
Інформаційно-комунікативні	Недостатня інформація про інновації та джерела їх розроблення і розповсюдження, відсутність достатнього захисту всіх видів власності на інформаційні ресурси; недостатній обмін інформацією для управління інноваціями, замкнутість і обмеженість міжгалузевих зв'язків
Соціально- психопогічні	Стереотипи поведінки, страх, побоювання покарань за невдачу, опір усьому новому, що надходить ззовні, збільшення невизначеності, зміна особистого статусу
Правові	Антимонопольне, податкове, патентно-ліцензійне та кредитне обмеження

ЗАСОБИ ПОДОЛАННЯ ОПОРУ НОВОВВЕДЕННЯМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Заходи	Передумови (застосування)	Переваги	Недоліки
Навчання і надання інформації	Недостовірна інформація чи її неправильна інтерпретація	У разі переконаності в необхідності змін співробітники активно беруть участь у перетвореннях	Потрібно багато часу для роз'яснень і переконань
Залучення до участі в проекті	Дефіцит інформації в ініціаторів проекту щодо програми змін і передбачуваного опору їм	Учасники зацікавлено підтримують зміни і надають релевантну інформацію для планування	Потрібно багато часу
Стимулювання та підтримка	Опір у зв'язку зі складністю індивідуальної адаптації до окремих змін	Облік індивідуальних побажань полегшує досягнення цілей змін	Потребує багато часу і витрат
Переговори й угоди	Опір груп у керівництві організації щодо побоювання втратити свої привілеї в результаті змін	Стимулювання в обмін на підтримку	Великі витрати і може викликати претензії в інших
Кадрові перестановки і призначення	Неспроможність інших тактик впливу	Опір швидко ліквідується, не потребуючи великих витрат	Загроза майбутнім проектам через недовіру особистостей яких торкаються перестановки
Приховані та явні примусові заходи	Гострий дефіцит часу	Швидка реалізація проекту	Породжує стійку озлобленість стосовно ініціаторів, пасивний опір

9.

Головна мета менеджменту людських ресурсів – нарощування кадрового потенціалу організації через залучення, збереження та розвиток талановитих, висококваліфікованих, відповідальних і відданих справі фахівців. Для досягнення цієї мети необхідно вирішити такі завдання, що й справлять зміст функції менеджменту людських ресурсів в організації:

• стратегічне планування потреб організації в людських ресурсах;

• пошук і відбір необхідних працівників;

• орієнтація, адаптація працівників до потреб і вимог організації;

• навчання, підвищення кваліфікації, розвиток працівників;

• оцінка роботи, управління трудовою мотивацією, створення умов для підвищення продуктивності праці;

• правові питання трудових відносин (проблеми звільнення та скорочення, безпеки та здоров'я).

В Менеджмент людських ресурсів - це низка дій, спрямованих на залучення, розвиток та утримання робочої сили. * Управління персоналом - самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу, вироблення та реалізація політики підбору, розміщення, навчання й утримання персоналу

Значення людського чинника в організації слід розглядати у кількох аспектах:

Кількісний аспект включає прямі та непрямі витрати, що і/ становлять заробітну плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, облаштування робочого місця і його постійне вдосконалення тощо

Якісний аспект передбачає пошук людьми постійної к роботи, підвищення професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінення ними можливостей кар'єрного зростання тощо

Стратегічний аспект полягає у турботі керівництва про постійне підвищення кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського чинника як елемента конкурентоспроможності

Основна мета менеджменту людських ресурсів - поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для

10.

При плануванні людських ресурсів слід зважати як на внутрішні, так і на зовнішні чинники, які впливають на наявність працівників потрібної кваліфікації та потребу в них. Планування людських ресурсів можливе за допомогою систем комп'ютеризованої інформації та моделювання, що дає змогу керівникам оцінити свої потреби в людських ресурсах.

Зовнішні чинники, які справляють вплив на планування людських ресурсів організаціями: національний рівень зайнятості, пропозиція та попит на ринку на певні кваліфікації, як-от, фахівців у галузі комп'ютерів, інженерії, фінансів, а також адміністраторів та канцелярських службовців, кількість випускників вищих навчальних закладів потрібних кваліфікацій, які виходять на ринок праці, та рівень конкуренції між цими випускниками, прогноз майбутньої економічної активності, щоб підтримати рівні оплати та заробітної платні тих, кого взяли на роботу. Зовнішні чинники у сферах освітнього, економічного та соціального впливів можуть змінити методи планування людських ресурсів. Ще один чинник — правові вимоги чи настанови щодо прийняття на роботу певних суспільних груп, засновані на расовій, статевій чи іншій ознаці. Ці ознаки можна включити в модель планування.

Отже, визначено чотири етапи розробки моделі планування людських ресурсів.

1. Визначення майбутніх потреб у термінах кваліфікації, здібностей та інших вимог.

2.   Зважування майбутніх потреб із рівнями наявного штату,  щоб  визначити,  скільки  можна  планувати   нових місць чи переміщень.

3.  Здійснення набору нових працівників або, в деяких випадках, скорочення штату з метою врівноваження проектованих потреб.

4.  Планування підготовки та розвиток, потрібний, щоб заповнити будь-які прогалини, що їх неможливо ані спро-гнозувати, ані передбачити (Stoner, p. 254).

Призначення цих етапів — забезпечити керівництво інформацією, потрібною для ухвалення рішень щодо набору нових працівників, переміщень, навчання, підвищення та звільнення штату.

11.

Процеси набору кандидатів і відбору тісно пов'язані між собою і трактуються тут як етап укомплектування штату в процесі УЛР. Перш ніж характеризувати діяльність з набору та відбору, слід згадати про один вид діяльності, який є важливою частиною системи заслуг УЛР.

Вакантна посада має існувати до того, як почнеться набір кандидатів. Набору мають передувати дві дії. Перша — розробка опису посади. Опис посади, зроблений фахівцями з управління персоналом, має чітко визначити: (1) посадові обов'язки, (2) місце посади в організації, (3) навички та інші кваліфікаційні вимоги до посади, (4) рівень зарплати для даної посади, (5) можливість просування по службі, (6) особливі вимоги до тих, хто подає заяву.

Набір кандидатів відбувається через одержання якомога більшої кількості заяв про прийом на вакантну посаду. В такий спосіб забезпечується загал кандидатів, чиї здібності та кваліфікацію можна потім оцінювати. Наступний етап — просіювання чи аналіз усіх кандидатів з метою визначення найбільш придатних, яких можна серйозно розглядати для даної посади. Попередній відбір кандидатів, як правило, здійснюють фахівці з кадрових питань, які відбирають людей, що відповідають мінімальним вимогам, для розгляду їхніх кандидатур посадовими особами, які відповідають за наймання. Це служить для зосередження уваги тих, хто ухвалюватиме остаточне рішення, лише на тих кандидатах, які відповідають встановленим нормам.

Заяви тих, кого відібрали, далі передаються посадовим особам, які відають прийомом на роботу в тому відділі, де слід заповнити вакансію. На цій стадії кілька співробітників відділу можуть проаналізувати кваліфікацію кандидатів. Виходячи з цього аналізу, можна досягти згоди щодо того, яких кандидатів розглядати далі. Частиною процесу набору кандидатів може бути письмовий іспит, щоб краще визначити рівень їхньої кваліфікації та знань. Одначе тестування може виявитися непридатним, якщо неможливо розробити тест для визначення потрібних навичок, і має культурний чи освітній ухил, який не дозволяє певним соціальним групам користуватися рівними можливостями.

12.

Можна подивитися на людські ресурси крізь призму рівневої моделі ресурсів (і, відповідно, рівневої моделі потенціалу організації). Вона виглядає таким чином: людські ресурси організації та її потенціал розподілені за трьома рівнями:

1. Ресурси особистості і потенціал її розвитку.

2.Ресурси малих груп і, відповідно, їх потенціал.

3. Ресурси колективу організації в цілому.

Розглянемо ці рівні детальніше. До першого відноситься індивідуальний професіоналізм керівника, його інформаційна і методична забезпеченість. Сюди відноситься як методична робота всередині організації, так і підвищення кваліфікації працівників у зовнішніх спеціалізованих організаціях. Ефективне використання цього методу пов'язане з професійною рефлексією, яка є слабкою ланкою у професійній підготовці керівника.

Під професійною рефлексією я розумію здатність керівника ставити і відповідати на дуже просте питання: "Чому я дію в цьому випадку так, а не інакше?"

Ресурси другого рівня, в силу певних культурних традицій, залучаються значно менше. Потенціал малих груп використовується незначно і стихійно. Разом з тим практика освітніх організацій говорить про те, що якщо підвищення ефективності діяльності організації за рахунок розвитку індивідуального професіоналізму вичерпано, то наступним рівнем, на якому знаходяться майже незаймані ресурси розвитку організації, є рівень малих груп.

Третій рівень включає людські ресурси організації в цілому. В силу певних традицій на цьому рівні керівники (особливо мають солідний стаж) показують достатні професійні знання та вміння, часто, однак, переоцінюючи їх можливості та значення.

Спосіб мислення, схильність і вподобання працівника роблять сильний вплив на його поведінку на роботі.

На людей чинять сильний вплив могутні сили емоцій, а сама робота є джерелом як збуджуючих, так і приємних емоцій. Робота створює можливість самовираження та самовдосконалення працівника. Мотивація працівників є сукупність причин, що спонукають людину тим або іншим цілеспрямованим чином. Мотивація, таким чином, є внутрішній стан, який спонукає, спрямовує і зберігає у людини прагнення досягти певних цілей.