5.10. Современный отечественный и зарубежный опыт управления персоналом и использование эффективных технологий управленческой деятельности.

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключатся:

- в формировании системы управления персоналом;

- в планировании кадровой работы;

- в проведении маркетинга персонала;

- в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Глобальный поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства к рыночной экономике вызывает необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом на предприятиях в условиях рыночной экономики являются существенными резервами конкурентоспособности и необходимыми факторами эффективного развития предприятия.

Система ПППК должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.

Современные отечественные и зарубежные исследования в области управления трудовыми ресурсами, персоналом выделяют ряд научных школ, концепций, охватывающих теоретические, методологические и методические особенности каждой из них.

Зарубежные ученые степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов:

• знания, как результат образования личности;

• навыки, как результат опыта работы и обучения;

• способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.

«Модель компетентности в стратегическом управлении» Хинтерхубера и Пола. Представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов:

1. Функциональная компетентность - знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению;

2. Ситуативная компетентность - требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т. д.);

3. Интеллектуальная компетентность - наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей;

4. Социальная компетентность - охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя.

Российские ученые под социальной составляющей подразумевают функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа развития. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различимый его социальными элементами, между объектом и его социальной среды.

«Ролевая модель деятельности руководителя» В. И. Шуванова. Кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

1. интегратора-координатора (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);

2. коммуникатора (организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений);

3. социального контролера (организация внешнего и внутреннего контроля исполнения УР, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника).

Это не противоречит теории "компетентности", но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

«Теория мотивации В.И. Герчикова». Разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

Инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент зарабатывания денег.

Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична.

Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации.

Хозяйская. Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами).

Люмпенизированная. Эта установка - яркая степень избегательной мотивации персонала. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали.

Учитывая, что человек имеет 2 вида потребностей: ядерную (очень глубокую) и периферическую (ту, которую можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выраженностью. И ядерный вид в течение жизни может изменяться, правда, не так часто, как периферические.

Российским учеными предлагается определять качественную характеристику через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). В экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров.

Е. В. Галаева в своей работе перечисляет 6 таких функций: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива.

Б. А. Столярова, делая анализ затрат рабочего времени работников аппарата администрации города, предлагает рассматривать 7 управленческих функций, вместо последних трех: координация, регулирование, анализ и несвойственные функции. Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.

В трудах западных ученых, независимо от того, какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Планирование - Организация -. Руководство - Контроль

Основные направления западного менеджмента, которые внедряются в отечественную практику:

• ориентация на всестороннее использование человеческого фактора. Стремление поставить человека в условия, при которых бы он отождествлял бы свои силы с интересами организации;

• быстрое и систематическое обновление техники и технологий производства, качества производимых товаров на основе новейших достижений науки и техники;

• всемирный учет требований рынка, упор на высокое качество производимых товаров и услуг.

Передовой отечественный и зарубежный опыт показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.

85