неуклонное выполнение правила – не отвлекаться от намеченной цели.

Правило 7. Старайтесь, чтобы говорил в основном Ваш собеседник.

Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит.

Даже убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.

Конечно, руководителю (как и большинству людей) нередко хочется поговорить и самому, но тут уж приходится выбирать: или результативная беседа, или удовольствие выговориться.

Предоставив собеседнику возможность говорить, направляя его рассказ вопросами, Вы добьетесь следующего:

-» максимально расположитек себе собеседника;

получите наиболее полную информацию о состоянии дел, о работе собеседника, об его отношении к работе и даже о

взаимоотношениях его с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы.

(Люди так любят, когда их выслушивают!); -» Вам будет легче убедить собеседника: ведь Вы расположили его к себе и максимально информированы о нем;

-» эта тактика ("Меньше говорить – больше спрашивать") позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.

Опишем одну из них. Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Случается, что руководитель не в состоянии помочь – то ли вопрос упирается в технические тонкости, в которых руководитель не превосходит спрашивающего, то ли руководитель новый и еще не вошел в тонкости, знание которых необходимо для оказания помощи. Однако отказать в помощи руководитель считает недопустимым, чтобы не уронить свой авторитет.

Как быть? – Применить обсуждаемый прием. Попросить изложить суть проблемы. Затем вопросами стимулировать подчиненного рассказать все более и более тонкие детали.

Как часто такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: "Понял!" А ведь руководитель помог ему не идеями, а тем, что просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои же знания, интуитивные впечатления заменить четкими формулировками.

Этот метод можно назвать методом косвенной консультации.

А в основе его, как видим, лежит все то же правило 7.

Это правило (как, впрочем, и все остальные) не стоит фетишизировать, добиваться его выполнения в любом случае. Например, собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), так что понуждение его к разговору может оказаться мучением для обоих. Самое важное в этом правиле – чтобы все, что хочет сказать собеседник, было им высказано.

Правило 7 имеет целью устранить положения, когда инициатор беседы или старший по должности говорит обычно гораздо больше, нежели вторая сторона.

Правило 8. Будьте на высоте положения.

Это правило относится, прежде всего, к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок – одна из важных, но непростых обязанностей руководителя.

Если подчиненный проштрафился, то он ожидает, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. А поскольку многие ищут прежде всего объективные и уважительные, на их взгляд, причины и только потом склонны винить себя, то, если их не выслушать, у них создастся впечатление несправедливости критики. Поэтому данное правило имеет следующую расшифровку:

выслушайте объяснения;

сохраняйте ровный тон. (В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: "Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!");

• прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики. Например, Вы говорите: "Мы с Вами работаем вместе... (столько-то лет) и нередко Ваши результаты были просто великолепны (приводите 1-2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?"

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований – ведь он увидел, что отмечается все – и хорошее и плохое.

Подыскивая, за что похвалить, Вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Поскольку сопоставление хорошего и плохого сделает и Вашу позицию более взвешенной, более терпимой. А это облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон. И конфронтация, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.

Это очень важный момент: ведь недовольство критикой "съедает" значительную часть конструктивного смысла замечаний.

Более подробно приемы критики описаны ниже. Здесь мы затронули только первоочередные требования.

Правило 9. Фиксируйте полученную информацию.

Сведения, получаемые во время беседы, улетучиваются из нашей памяти уже в процессе беседы. 204

Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу разговора, а по окончании его сделать краткую запись (цифры, факты, фамилии, телефоны) в деловом блокноте.

Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствие зрительного образа значительно снижает способность к запоминанию.

Поэтому естественно движение делового человека, когда, поднимая телефонную трубку, он придвигает лист для записи информации.

Правило 10. Прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели.

Человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, что слышал в конце.

Наилучший результат беседы (если Вы побуждали собеседника что-то сделать) – это когда он приступит к исполнению сразу по окончании беседы. Кроме своевременности здесь можно ожидать и большую точность исполнения, поскольку наиболее свежи в памяти все тонкости Ваших наставлений.

Если же, завершая беседу, Вы решите дружески поболтать о чем-то, то этим Вы снизите эффект Ваших предшествующих усилий. После такой болтовни работник не вспомнит многих деталей разговора.

Непринужденный обмен мнениями "за жизнь" лучше перенести на начало беседы – для создания

атмосферы благожелательности (в соответствии с задачами первой части беседы –

правило 5).

6.3. ОСОБЕННОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ ДЕЛОВЫХ БЕСЕД

П1 Беседа при приеме на работу

К сожалению, многие конфликты на производстве закладываются при первой беседе руководителя с претендентом на должность. Рассмотрим три типичные ошибки.

Довольно часто в беседе с поступающим невольно идеализируются условия, в которых предстоит работать новому работнику: это фактически защита руководителем "чести мундира", ведь в неурядицах есть и определенная вина руководителя.

В результате решение поступить на работу принимается в предположении условий, не адекватных реальным. Столкнувшись же с реальностью, новичок может испытывать сильное разочарование и счесть себя обманутым.

Особенно остро противоречия проявляются, когда будущему работнику обещаются какие-либо блага. Не следует забывать, насколько большое значение поступающий на работу придает этим обещаниям. Их невыполнение создаст конфликтную ситуацию – человек чувствует себя обманутым, причем осознанно, чтобы быть "завлеченным" на эту работу.

Наиболее щедро обещания раздаются, когда крайне необходимо взять человека, заполнить "прореху" в кадрах специалистов. Однако никогда не лишне помнить, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или иметь конфликт.

Но как же действовать, чтобы привлечь работника? Например, так:

Не скрывая имеющиеся трудности, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть привлекательные элементы в работе, возможности роста и повышения квалификации, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакториев, детских учреждений, имеющиеся льготы и т.д. – то, что реально есть.

Обещать полную поддержку и необходимую помощь, особенно на первых порах.

3. Неоказание помощи в плане адаптации. Эту помощь надо действительно оказать – особенно в первые дни работы новичка.

Часто бывает, что, будучи предоставлен сам себе в первый день, работник, не зная особенностей и порядков новой для себя организации, набивает себе "шишки" просто от незнания им этих особенностей. Нередко случается, что новичка стремится взять под свою опеку кто-то из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первая информация (а первая информация запоминается прочнее всего!) для новичка звучит так: "Вы представляете, какой дрянной начальник нам достался?" – и далее следует перечень обвинений, критически оценить которые новичок не в силах, так как еще не владеет объективной информацией.

Исследования текучести кадров показали, что многим из увольняющихся мысль об уходе с работы пришла именно в первый рабочий день на этом месте: "В какую шарагу я попал! Куда я смотрел?" Социологами обнаружена связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день работника.

Поэтому руководителю целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-то из достойных сотрудников, кому такое поручение будет не в тягость. Этот работник поможет новичку адаптироваться в работе, в коллективе и будет способствовать созданию у того позитивного мнения о новом месте работы.

d Поручение задания

Беседы с целью поручить (получить) задание – это наиболее частые деловые беседы. От того, насколько четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и

качество исполнения. Следует избегать:

давать поручения впопыхах;

передавать поручение через третьих лиц;

поручать первому попавшемуся под руку;

давать непродуманные поручения.

Каждое из этих действий отрицательно отражается на четкости постановки задачи и вредит как работе, так и авторитету руководителя.

С другой стороны, есть позитивные приемы, которые желательно систематически использовать. Укажем некоторые из них:

по возможности сочетать устную информацию с письменной (письменная информация действует на порядок эффективнее устной);

тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: "Что собираетесь предпринять?");

письменно фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;

получив задание, проверить себя вопросом к руководителю: "Если я правильно понял, я должен сделать..."

Д Критика за плохую работу

Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости следует не забывать, что критика, особенно если она проведена "без церемоний", больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособен. Это тот случай, про который говорят: "Благими намерениями вымощен путь в ад".

Это неудивительно, ведь критика, как таковая, вообще относится к числу конфликтогенов, т.е.

поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.

Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая мысль многих в ответ на критику – это найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении, в попытке найти "козла отпущения" и т.п.

• Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо выполнять определенные правила.

Первые три правила обсуждены нами. Напомним их. Это:

Выслушайте объяснение.

Сохраняйте ровный тон.

Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить.

Дополним их еще некоторыми.

Критикуйте поступки, а не человека.

Естественно спросить: "Чем Вы объясните брак в Вашей работе?" И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков ("Бездельник", "Разгильдяй", "Лодырь" и т.п.).

Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания.

Осознание же ошибки – это уже путь к ее исправлению.

Не ищите "козла отпущения".

Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда говорят об этом руководителю, чтобы не обострять отношений. Однако если Вы поступите так, за Вашей спиной они выскажут все, что думают о Вас по этому поводу.

Ищите вместе решение, а не обвиняйте.

Обвинительное жало не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему "сохранить лицо", т.е. не унижайте его достоинство.

Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. В таком случае даже дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать но этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность – это тот "перебор", который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.

Не критикуйте при свидетелях!

Это правило настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только, что в противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.

Помните: Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

Цель критикующего – чтобы критикуемый признал свои ошибки. Для критикуемого это означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации).

Надеюсь, читая последний абзац, читатель вспомнил третье правило науки убеждать (глава 1) – правило Паскаля.

□ Беседа при увольнении

Речь идет о беседе с увольняющимся сотрудником, когда уже подписан приказ о его увольнении (т.е. нет никаких сомнений в том, что он уйдет).

Многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с этим человеком: для них он лишь "отрезанный ломоть".

И напрасно. Беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для остающихся.

Имеется в виду использовать особое, непривычное для сотрудника промежуточное состояние: он еще на работе, но уже независим от руководителей. В результате этой неопределенности у него неизбежно присутствует некоторое чувство тревоги, обычно маскируемое бравадой, подчеркнутой раскованностью. Это состояние способствует большей открытости, вдумчивости, взвешенным оценкам, если завести с ним серьезный разговор.

• Целью такого разговора является выяснение двух вопросов:

Какова истинная причина его ухода и как он оценивает покидаемую им работу (отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т.п.).

Истинная причина увольнения до последнего момента скрывается, чтобы не навлечь на себя неприятностей. Однако знать ее очень важно, ибо она является отражением действительного положения дел и глубинных процессов, происходящих в коллективе.

Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Но подчиненные, как правило, не спешат поделиться тем, что знают, со своими руководителями. Вот данные некоторых исследований: эффективность коммуникаций "снизу вверх" (от подчиненных – к