человека как руководителя?

Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п.)?

Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает времени? Считаете ли Вы, что, если бы имели возможность чаще бывать на объектах,

эффективность Вашего руководства значительно повысилась бы?

Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

"Ключ" теста

Определите количество набранных Вами баллов

по следующей таблице:

№ вопроса Да Нет

1

1

0

2

0

1

3

0

1

4

0

2

5

2

0

6

1

0

7

1

0

8

0

2

9

1

0

10

1

0

11

0

2

12

0

1

13

0

2

14

2

0

Максимально возможное количество баллов –

20.

От 0 до 5. По складу Вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т.п., – не надо колебаться!

От 6 до 10. Нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15. Вы относитесь к типу "руководителя-организатора", умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) плана, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в "текучке". Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь в коллективе, так как Вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Стиль руководства

Стремитесь ли Вы, критикуя, "отхлестать" ошибающихся так, чтобы "впредь неповадно было"?

Нуждаетесь ли Вы в полном контроле за всеми сотрудниками Вашего подразделения? Требуете ли Вы, чтобы почти все мероприятия получали Вашу визу?

Не слишком ли длительны Ваши выступления на совещаниях?

Присуща ли Вам способность безоглядно атаковать оппонентов, чтобы оспорить их аргументы?

Испытываете ли Вы потребность спорить? Быстро ли Вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?

Избегают ли окружающие обсуждать с Вами свои замыслы?

А если обсуждают – не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном ключе?

Очень ли важны для Вас символы высокого положения и власти? Уходите ли Вы от ответственности в случае неудачи любой ценой?

Неохотно ли Вы идете на предоставление другим тех же привилегий или символов

власти, которыми обладаете сами?

Не слишком ли часто Вы используете местоимение "я", рассказывая о своей деятельности?

Восхищаются ли Ваши подчиненные Вашей деятельностью и квалификацией или тем, что с Вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?

289

Ощущаете ли Вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о Вас сдержанно и с холодком, тогда как Вам очень хочется, чтобы они любили Вас?

10 Зак. 352 15. Считаете ли Вы себя бесспорно более компетентным, чем Ваши коллеги и

руководители? Намекаете ли Вы им на это своим поведением?

Оценка результатов

Если Вы ответили утвердительно хотя бы на 3 из этих вопросов, то не исключено, что некоторые "шершавые" грани Вашего характера весьма болезненно воспринимаются окружающими.

Если Вы дали 6 положительных ответов, то весьма вероятно, что Ваши отношения с коллегами напряженнее, чем Вам хотелось бы. О большем числе "да" нечего и говорить. Надо только подчеркнуть, что положительный ответ на отдельный вопрос еще ни о чем не свидетельствует. Только в комплексе они обрисовывают "профиль" "шершавого" человека.

Но что же делать, если Вы действительно обладаете "шершавостью" характера? Понять это – значит, уже сделать большой шаг на пути к "выздоровлению": ведь теперь Вы будете знать, за какими особенностями своего поведения надо следить особенно тщательно. Но перебороть себя в одиночку довольно трудно. Огромную помощь Вам может оказать человек, которому Вы безоговорочно доверяете: супруг, приятель, Ваш руководитель, или, наконец, специалист-психолог, особенно если Ваш характер начал уже приносить Вам серьезные проблемы.

Ориентация руководителя на задание

и на людей

Приведенные ниже фразы отображают различные формы управленческого поведения. Ответьте по каждому пункту так, как Вы, вероятнее всего, действовали бы, если бы были руководителем рабочей группы. Варианты ответов: В – всегда, Ч – часто, И – иногда, Р – редко, Н – никогда.

Вероятнее всего, был бы действительно лидером группы. Решился бы на сверхурочную работу.

Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе. Стимулировал бы те приемы работы, которые считаю оптимальными.

Разрешил бы членам группы использовать при решении проблем свои способности критически мыслить.

Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие. Только сам представлял бы свою группу.

Побуждал бы членов группы к большему старанию. Испытывал бы свои идеи в группе.

Разрешил бы членам группы работать таким способом, который им представляется наилучшим.

Много работал бы в надежде на повышение. Терпел бы оттяжки и неуверенность.

В присутствии посетителей говорил бы от имени группы. Всегда поддерживал бы высокий ритм работы.

Дал бы работникам возможность работать с "развязанными руками". В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник. Утопаю в деталях.

Представляю группу в ее отношениях с внешним миром. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий. Решаю, что и как делать.

Побуждал бы к увеличению производства.

Делегировал бы каким-то членам группы полномочия, которые мог бы оставить себе. Дела идут так, как я предсказывал.

Разрешаю группе выдвигать много инициатив. Даю членам группы определенные задания. Хочу вносить изменения.

Прошу членов группы работать интенсивнее.

Доверился бы тому, что члены группы хорошо используют способность критически мыслить.

Составил бы график работы. Отказался бы объяснять свои действия.

Убеждал бы других в том, что мои идеи пошли бы им на благо. Разрешаю группе самостоятельно определять свой ритм работы. Призвал бы группу превысить достигнутые рекордные показатели. Действовал бы, не советуясь сначала с группой.

Предполагал бы, что все члены группы соблюдают определенные инструкции и правила.

Обработка ответов

Обведите кружочком следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 и 35. Напишите цифру 1 перед номерами тех отмеченных вопросов, на которые ответили Р

или Н.

Напишите также цифру 1 перед номерами тех неотмеченных вопросов, на которые ответили В или Ч.

Обведите кружочком цифры 1, стоящие перед следующими вопросами: 3, 5, 8, 10, 15,

18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

Подсчитайте число отмеченных кружочком цифр 1. Это количество очков показывает степень Вашей направленности на людей. Отметьте это количество очков на стрелке, отражающей ориентацию на человека (см. нижеследующую схему).

Подсчитайте число неотмеченных цифр 1. Это отражает степень Вашей направленности на дело. Отметьте это количество очков на стрелке, отражающей ориентацию на задание.

Результаты

Чтобы определить свой стиль руководства, отметьте количество очков, полученных за направленность за задание, на шкале левой стрелки, а количество очков за направленность на человека – на шкале правой стрелки. Соедините эти точки прямой линией. Точка, в которой прямая пересекает стрелку стиля руководства, показывает Ваше количество очков на шкале и степень сбалансированности ориентации на задание и на человека.

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления. А при расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом

работы.

Ответьте "да" или "нет" на следующие вопросы: Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня? Трудитесь ли Вы дольше, чем Ваши сотрудники?

Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?

Удается ли Вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы

Вам?

Знают ли Ваш коллега, подчиненный (или Ваш шеф) Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы оставите свою работу?

Хватает ли Вам времени на планирование Ваших задач и деятельности?

Бывает ли "завален" Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки? Занимаетесь ли Вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая

была закреплена за Вами до последнего повышения по службе?

Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

Часто ли Вам приходится "поспешать", чтобы соблюсти важные сроки? Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

Сами ли Вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?

Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными? Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую деятельность? Стремитесь ли Вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо

всем?

Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел? Подсчитайте теперь, сколько раз Вы ответили утвердительно:

0–3 ответа "да". Вы делегируете отлично!

4–7 ответов "да": у Вас еще есть резервы для улучшения делегирования.

8 и более ответов "да": похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Ее решению Вы должны уделить первостепенное внимание.

Комплекс угрожаемого авторитета

Авторитет – это психологическое состояние личности, которое складывается из осознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от человека окружающие. Рост авторитета нередко рассматривается руководителем как собственная победа, а его потеря – как личная трагедия.

"Комплекс угрожаемого авторитета" можно считать своеобразной болезнью. К сожалению, поставить самому себе такой диагноз – дело весьма трудное. Но определенные признаки этого комплекса можно и у себя подметить. Для руководителей, которые хотели бы убедиться, не поражены ли они этим "заболеванием", предлагаем короткий тест.

Итак, оцените, насколько верны относительно лично Вас приводимые ниже суждения, выбрав в каждом случае один из четырех вариантов.

Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно:

а)всегда; б)обычно; в)иногда; г)почти никогда.

До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия события:

а)всегда; б)обычно; в)иногда;

г)почти никогда.

Причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение ко мне или некомпетентность некоторых моих подчиненных:

а)всегда; б)обычно; в)иногда; г)почти никогда.

Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения:

а)признаю полностью; б)согласен частично; в)скорее не согласен; г)совершенно не согласен.

Многим сотрудникам безразличны мои неудачи:

а)совершенно верно; б)частично верно; в) скорее неверно; г) совершенно неверно.

Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться:

а)согласен полностью; б)согласен частично; в)скорее не согласен; г)совершенно не согласен.

Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя:

а)согласен полностью; б)согласен частично; в)скорее не согласен; г)совершенно не согласен.

Ятрезво и объективно оцениваю себя самого:

а)всегда; б)в общем; в)иногда;

г)почти никогда.

Яценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение:

а)всегда; б)в общем; в)иногда;

г)почти никогда.

Ямогу безошибочно оценивать отношение моих подчиненных ко мне:

а)всегда; б)в общем; в)иногда;

г)почти никогда.

Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя:

а)согласен полностью; б)согласен частично; в)скорее не согласен; г)совершенно не согласен.

Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения:

а)всегда; б)в общем;

в)иногда; г)почти никогда.

Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение:

а)всегда; б)в общем; в)иногда;

г)почти никогда.

Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений:

а)всегда; б)в общем; в)иногда;

г)почти никогда.

Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий:

а)согласен полностью; б)согласен частично; в)скорее не согласен; г)совершенно не согласен.

Результаты

Если у Вас явно преобладают ответы "а", будьте осторожны: "комплекс угрожаемого авторитета" может стать Вашей "болезнью".

Если у Вас явно преобладают ответы "6", то можно признать, что Вы очень осторожны, но нельзя исключить у Вас предрасположенность к данной "болезни".

Если у Вас явно преобладают ответы "в", то Вы занимаете по отношению к своим подчиненным оборонительную позицию.

Если у Вас явно преобладают ответы "г", то скорее всего Вы не подходите для роли "автори-

п

тета .

Если ни один из типов ответов не получил явного преимущества, значит, этот тест не может описать Вас достаточно точно.

Умеете ли Вы вести совещание?

Большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня. Между тем, если умело организовать и провести совещание, то оно может стать большим подспорьем в работе руководителя.

Предлагаем Вам тест, который поможет проанализировать линию Вашего поведения на совещаниях. Поставьте сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их около каждого вопроса (это надо сделать корректно и объективно). Не опасайтесь ставить и крайние оценки. Оценка означает: 1 – нет, так не бывает; 2 – как правило, так не бывает; 3 – неопределенная оценка; 4

– как правило, так бывает; 5 – да, так бывает всегда.

Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

У меня всегда много идей и планов.

Я прислушиваюсь к замечаниям других.

Мне в основном удается привести логичные и правильные аргументы при обсуждении. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

Когда другие люди приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы

заранее.

Свои ошибки я по большей части признаю.

Япредлагаю альтернативы предложениям других. Защищаю тех, у кого есть трудности.

Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью. Мой энтузиазм заразителен.

Япринимаю во внимание точку зрения других людей и стараюсь отразить ее в проекте решения.

Обычно я настаиваю на своей точке зрения и на своих гипотезах.

Яс пониманием выслушиваю и агрессивно высказываю контраргументы.

Ясно выражаю свои мысли.

Явсегда признаюсь в том, что чего-то не знаю. Энергично защищаю свои взгляды.

Ястараюсь развивать чужие идеи так, как будто они были моими.

Всегда продумываю то, что могли бы ответить на тот или иной вопрос другие, и ищу аргументы.

Я помогаю людям советом, как организовать свой труд.

Увлекаясь своими проектами, своими планами работы на перспективу, я обычно не интересуюсь планами других людей.

Я прислушиваюсь и к тем людям, которые имеют точку зрения, отличающуюся от

моей.

Если кто-то не согласен с моим проектом, я ищу новые пути. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

Явсегда нахожу возможность организовать поддержку моих проектов.

Японимаю чувства других людей.

Ябольше стараюсь высказать свои мысли, чем выслушать чужие. Прежде чем защищаться, я внимательно выслушиваю критику. Излагаю свои мысли системно.

Даю возможность другим изложить свою точку зрения. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей. Как правило, я никого не перебиваю.

Не притворяюсь, что уверен в своей правоте, если это не так.

Ятрачу много энергии на то, чтобы вдохновить людей на работу.

Если идея оппонента представляется мне неприемлемой, я не считаю необходимым выслушивать его аргументацию до конца.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активными и те, кто редко просит слова.

Результаты

Суммируйте баллы, поставленные Вами против утверждений 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 и 40, и обозначьте сумму через А (она находится в интервале от 20 до 100). Для получения суммы В прибавляйте баллы к утверждениям 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38 и 39. Эта величина также должна находиться в интервале от 20 до 100.

Результаты теста показывают, является ли Ваше поведение на совещаниях дипломатичным или авторитарным.

Если сумма А не менее чем на десять баллов превышает сумму В, то Вы хороший дипломат.

Если же сумма В как минимум на десять баллов больше суммы А, то Вы ведете дискуссию авторитарно, властно и бесцеремонно.

Если же обе суммы различаются менее чем десятью баллами, то Ваше поведение не