- •1. Роль управленческих решений в управлении организацией.
- •2. Место управленческого решения в алгоритме управления.
- •3. Типология ур
- •4. Процесс принятия решения
- •5. Особенности японской процедуры принятия решений.
- •6. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
- •8. Требования к лицу, принимающему решения (лпр)
- •9. Требования к качеству управленческих решений.
- •14. Контроль выполнения и причины снижения качества управленческих решений
- •Причины снижения качества управленческих решений
- •15. Методы оценки экономической эффективности ур
- •16. Ответственность руководителя за результаты принятого решения
- •17. Классификация проблем г. Саймона и а. Ньюэлла (1958 г.)
- •18. Основные методы принятия решений и области их применения
- •19.. Разработка плана потребностей на основе программного плана. Метод Гоцинто.
- •20. Построение коммуникационной сети минимальной длины
- •21. Метод аналитического выравнивания динамических рядов
- •22. Метод цепных подстановок
- •Исходные данные для определения влияния трудовых факторов на объем производства продукции.
- •23. Основные этапы процесса принятия ур в оптимизационных задачах «исследования операций»
- •24. Модели управления запасами. Оптимизация величины заказа.
- •Оптимизация величины заказа
- •25. Линейное программирование. Решение проблемы синхронного планирования
- •26. Этапы решения двухкритериальной проблемы.
- •27. Метод решения проблемы «стоимость эффективность».
- •28. Множество Эджворта - Парето
- •29. Динамическая модель устойчивости рыночного равновесия.
- •30. Метод сетевого планирования. Основные решения руководителя.
- •31. Оптимизация сетевого графика по ресурсам
- •32. Оптимизация сетевого графика по стоимости проекта.
- •33. Точка безубыточности бизнеса. Основные решения руководителя.
- •34. Функция полезности и установка на риск
- •35. Принятие управленческих решений в условиях риска. Виды риска.
- •Природные риски
- •36. Методы управления рисками
- •37. Оценка степени риска. Колеблемость риска.
- •38. Вероятностные методы принятия решений
- •39. Модель теории игр: «ситуация на рынке»
- •Ситуация на рынке
- •40. Экспертные методы принятия решений. Альтернативы и предпринимательские цели
- •Взаимодействие целей
- •41. Параметрический метод
- •42. Метод «суммирования рангов».
- •43. Метод парных сравнений.
- •44. Метод последовательных сравнений
- •45. Роль функционально-стоимостного анализа в принятии решения
- •46. Принятие Ур методом «мозгового штурма», «Дельфи», «суда», «сценариев».
- •47. Факторы, определяющие психологию поведения руководителя в рискованных ситуациях
- •48. Влияние темперамента на принятие ур.
- •49. Влияние паники на управленческие решения
- •50. Психологические аспекты коллективного принятия решений
46. Принятие Ур методом «мозгового штурма», «Дельфи», «суда», «сценариев».
Метод мозговой атаки (коллективной генерации идей)
Отличительная особенность – запрещена критика предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и появления «безумных идей».
Основные этапы метода мозговой атаки
Формирование экспертной группы
Составление проблемной записки
Генерация идей
Систематизация идей
Деструкция (разрушение) идей
Составление перечня практически применимых идей
Метод Дельфи
Общая схема принятия решения состоит в следующем. На первом туре эксперты анонимно дают ответы на поставленные вопросы, как правило, без аргументации. Ответы анализируются, и результаты анализа сообщаются экспертам. После этого проводится второй тур опроса, в ходе которого эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили свое мнение.
Данные анализа второго тура опроса и аргументация ответов с сохранением анонимности сообщаются экспертам перед проведением третьего тура опроса. Последующие туры проводятся по такой же схеме. Подобная организация принятия решений позволяет экспертам учесть в своих ответах новые для них обстоятельства без какого-либо постороннего давления при отстаивании своей позиции. Критерием окончания процедуры служит «близость» мнений экспертов. На практике оказывается достаточным проведение четырех туров.
Достоинство: наличие малоквалифицированных экспертов меньше сказывается на групповой оценке, чем при простом усреднении результатов ответов.
Недостаток: нехватка времени, которое отводится эксперту на обдумывание проблемы, что может привести к эффекту приспособления.
Этот недостаток можно уменьшить внедрением в систему опроса и анализа данных компьютерных сетей.
Метод «Суда»
Метод «Суда» основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов – сторонники обсуждаемой альтернативы решения – выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее защиту, другая – противники – в качестве «обвинения», приводя аргументы против альтернативы, а третья часть экспертов – «суд» - выступают в качестве присяжных заседателей, вынося окончательное решение.
Метод «Сценариев»
Суть этого метода – написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и т.д.
47. Факторы, определяющие психологию поведения руководителя в рискованных ситуациях
Факторы, способствующие принятию рискованных решений
Добровольность принятия риска
Тяготение к успеху
Склонность к новизне
Коллективное решение
Малая группа лиц, принимающих решение
Прецеденты успешного разрешения рисковых ситуаций
Факторы, сдерживающие принятие рискованных решений
Принуждение к риску
Боязнь неудачи
Консерватизм Единолично принимаемое решение
Большая группа лиц принимающих решения
Отсутствие опыта разработки и реализации рискованных решений