- •1. Роль управленческих решений в управлении организацией.
- •2. Место управленческого решения в алгоритме управления.
- •3. Типология ур
- •4. Процесс принятия решения
- •5. Особенности японской процедуры принятия решений.
- •6. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
- •8. Требования к лицу, принимающему решения (лпр)
- •9. Требования к качеству управленческих решений.
- •14. Контроль выполнения и причины снижения качества управленческих решений
- •Причины снижения качества управленческих решений
- •15. Методы оценки экономической эффективности ур
- •16. Ответственность руководителя за результаты принятого решения
- •17. Классификация проблем г. Саймона и а. Ньюэлла (1958 г.)
- •18. Основные методы принятия решений и области их применения
- •19.. Разработка плана потребностей на основе программного плана. Метод Гоцинто.
- •20. Построение коммуникационной сети минимальной длины
- •21. Метод аналитического выравнивания динамических рядов
- •22. Метод цепных подстановок
- •Исходные данные для определения влияния трудовых факторов на объем производства продукции.
- •23. Основные этапы процесса принятия ур в оптимизационных задачах «исследования операций»
- •24. Модели управления запасами. Оптимизация величины заказа.
- •Оптимизация величины заказа
- •25. Линейное программирование. Решение проблемы синхронного планирования
- •26. Этапы решения двухкритериальной проблемы.
- •27. Метод решения проблемы «стоимость эффективность».
- •28. Множество Эджворта - Парето
- •29. Динамическая модель устойчивости рыночного равновесия.
- •30. Метод сетевого планирования. Основные решения руководителя.
- •31. Оптимизация сетевого графика по ресурсам
- •32. Оптимизация сетевого графика по стоимости проекта.
- •33. Точка безубыточности бизнеса. Основные решения руководителя.
- •34. Функция полезности и установка на риск
- •35. Принятие управленческих решений в условиях риска. Виды риска.
- •Природные риски
- •36. Методы управления рисками
- •37. Оценка степени риска. Колеблемость риска.
- •38. Вероятностные методы принятия решений
- •39. Модель теории игр: «ситуация на рынке»
- •Ситуация на рынке
- •40. Экспертные методы принятия решений. Альтернативы и предпринимательские цели
- •Взаимодействие целей
- •41. Параметрический метод
- •42. Метод «суммирования рангов».
- •43. Метод парных сравнений.
- •44. Метод последовательных сравнений
- •45. Роль функционально-стоимостного анализа в принятии решения
- •46. Принятие Ур методом «мозгового штурма», «Дельфи», «суда», «сценариев».
- •47. Факторы, определяющие психологию поведения руководителя в рискованных ситуациях
- •48. Влияние темперамента на принятие ур.
- •49. Влияние паники на управленческие решения
- •50. Психологические аспекты коллективного принятия решений
48. Влияние темперамента на принятие ур.
Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к разработке управленческих решений. Выделяют четыре типа темперамента:
Личности холерического темперамента, предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм при принятии решений. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Они сильны в решении тактических задач.
Сангвиники имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как холерики быстры и оперативны в принятии решений, однако индивидуализму они предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем уже принятых ими решений. К сангвиникам относятся большинство выдающихся руководителей.
Флегматики предпочитают больше времени затратить на разработку решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений они решительны и настойчивы. Им можно поручать разработку важных решений, не ограниченных жесткими сроками.
Меланхолики очень ответственно подходят к разработке управленческих решений. Они пытаются учесть все возможные последствия принимаемых решений. Часто второстепенные проблемы возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, советников, большой объем информации и различных согласований. Решение, принятое меланхоликом, отличается, детальной проработкой и реальностью выполнения.
49. Влияние паники на управленческие решения
Основные причины паники одни и те же, как для одного человека, так и для коллектива:
Устойчивая изнуренность и крайняя утомленность работников.
Сильно пониженный тонус сознательной активности.
Повышенный уровень эмоциональной возбудимости.
Потеря веры в руководство.
Несоответствие сильной значимости ситуации слабым ожиданиям.
Назначение паникера на руководящую должность.
Стечение обстоятельств.
Индивидуальная паника достаточно распространена, однако редко она бывает достоянием гласности, поэтому не достоверной статистики ее проявления. Для каждого человека существует свой уровень напряженности или новизны ситуации, вызывающий страх, т.е. ситуация, вызывающая оцепенение у работника А, может быть спокойно оценена работником Б.
Коллективная паника – наиболее характерное общественное проявление реакции различных групп населения на ситуацию, вызывающую страх.
В качестве возможных путей предотвращения панических ситуаций можно предложить:
Отработка действий по преодолению стресса, например, в случае банкротства, неожиданного появления налогового инспектора и т.д.
Поддержание в постоянной готовности средств пожаротушения, борьбы с наводнением и т.д.
Формирование неприкосновенных запасов питания, энергии и т.д.
Выход из ситуации, связанной с беспокойством по формуле Карнеги:
Спросите у себя: «Что является самым худшим из того, что может произойти?»
Приготовьтесь примириться с этим в случае необходимости.
Затем спокойно подумайте, как изменить ситуацию.