5. Стратегія і тактика оновлення виробництва

Інноваційну стратегію будь-якої фірми визначають двома важливими складовими:

1. Обсягом і характером її ресурсів (кадровим потенціалом, фінансами, портфелем патентів і ліцензій, якістю ринкової інформації).

2. Ринковою позицією і загальногосподарською стратегією (часткою ринку, ступенем доступу до джерел фінансів і сировини, лідерством у галузевій конкуренції і т.д.).

На основі аналізу зовнішнього середовища фірми і внутрішніх можливостей компанія вибирає відповідну інноваційну стратегію – наступальну, оборонну, авангардну, імітаційну.

Наступальна стратегія характерна для фірм, діяльність яких базується на принципах “підприємницької конкуренції” і які випускають на ринок товари з принципово новими споживчими якостями. Вона властива малим інноваційним фірмам, а також великим об’єднанням, корпораціям, що диверсифікують свою діяльність.

Оборонна стратегія спрямована на підтримання наявних конкурентних позицій фірми на існуючих ринках. Головна складова такої стратегії – оптимізувати співвідношення “витрати – результати” в інноваційних процесах.

Авангардну стратегію найчастіше використовують корпорації, що мають сильні ринкові й технологічні позиції. Вони зазвичай зберігають дуже гарну репутацію і їм не потрібно витрачати багато зусиль для забезпечення достатнього попиту на пропоновані нові товари чи послуги.

Імітаційну стратегію застосовують майже усі фірми в тій чи іншій мірі, а також і компанії, яким не вдається бути піонерами в просуванні на ринок тих чи інших нововведень. При цьому вони в більшості випадків копіюють основні споживчі властивості нововведень малих інноваційних фірм чи корпорацій – лідерів.

Розроблення стратегії можна здійснювати трьома шляхами: зверху вниз, знизу вверх і за допомогою консультативної фірми.

“Зверху вниз” стратегічний план розробляє керівництво компанії і як наказ спускає на всі рівні управління.

При розробленні “знизу вверх” кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ, виробничі підрозділи, служба НДДКР і т.д.) розробляє свої рекомендації зі складанням стратегічного плану в рамках своєї компетенції. Потім усі пропозиції надходять керівництву фірми, що узагальнює їх і приймає остаточне рішення. Це дозволяє використовувати досвід, накопичений у підрозділах, безпосередньо пов’язаних із досліджуваними проблемами, створює в працівників враження спільності всієї організації в розробленні стратегії.

Фірма може скористатися і послугами консультантів для дослідження організації і вироблення стратегії.

Дуже важливо, щоб інвестори і розроблювачі нового продукту були переконані, що компанія зуміє конкурувати з іншими новими надходженнями на ринку. Для цього розробляють бізнес-план.

5. Загальні підходи до оновлення виробництва

З аналізу різних сторін оновлення виробництва випливає, що для загальної ефективності виробництва вирішальними факторами є не частота зміни циклу оновлення, не величина цих змін чи витрати на оновлення виробництва, а їх взаємна збалансованість і підсумковий результат.

Процес прийняття рішень можна розчленувати на такі етапи:

• визначення цілей, завдань, пріоритетів і критеріїв прийняття рішень;

• розроблення варіантів рішень із досягнення поставлених цілей;

• обговорення, оцінювання, перевіряння запропонованих варіантів;

• вибір оптимального варіанта відповідно до встановленого критерію;

• уточнення рішень, підготовка працівників до їх здійснення;

• апробація рішень і створення необхідних передумов для реалізації;

• контроль отриманих результатів, їх аналіз і коректування прийнятих рішень у разі потреби.

У багатьох великих фірмах існує розрив у кількох лініях між загальним керівництвом і науково-технічними фахівцями.

1. Інформаційний розрив. Він виникає через те, що, як правило, носіями найважливіших знань про перспективи, ризик, наслідки і вартості технології є дослідники і розроблювачі. Однак ця категорія співробітників ізольована від стратегічного керівництва фірми кількома ступенями керівників, які некомпетентні в технологічних питаннях і не цікавляться ними.

2. Семантичний розрив. Виникає через розходження в мові, концепціях і розумінні факторів успіху між загальним керівництвом і керівниками НДДКР. Домагаючись нових інвестицій, керівники НДДКР зазвичай ґрунтуються на розумінні технічних параметрів продукції як факторів, що визначають успіх фірми. Якщо загальне керівництво не розбереться в характері цих технологічних претензій і не розгляне їх, виходячи з перспективних комерційних розумінь, то ресурси фірми можуть бути спрямовані на рішення, що породять нові проблеми.

3. Співвідношення між цілями і витратами. Ціль загального керівництва – отримання оптимального доходу на ресурси, що витрачаються. Навпаки, моральне задоволення, пов’язане з відкриттям, оригінальність рішень і професійний престиж виступають як самоціль для професійного дослідника і розроблювача. Водночас проблема кінцевої окупності і прибутковості інвестиції стає для них негативним фактором.

Співвідношення цілей і витрат визначає підхід до продукції, рекомендованої для виробництва. Для науково-технічного фахівця технологічна досконалість – достатня підстава для виходу на ринок, у той час як керівництво фірми повинно бути впевнене в її потенціальній прибутковості.