9.3. Управління діяльністю промислово-фінансових груп

Вищим органом управління ПФГ є рада управителів, яка скла­дається з представників усіх її учасників.

Держава бере участь в управлінні ПФГ через роботу представ­ництв зацікавлених установ на зборах акціонерів і в раді директорів. Наприклад, у Росії в раді директорів нафтових інтегрованих компа­ній беруть участь співробітники Держкоммайна, антимонопольних компаній, мінпаливенерго.

Механізм управління ПФГ значною мірою залежить від засад утворення ПФГ: її основою може бути конгломератне або засноване на кооперуванні об'єднання підприємств.

Конгломератний тип об'єднання підприємств — це об'єднання підприємств, не пов'язаних одне з одним системою кооперування виробництва. Основою такого об'єднання є участь у загальному ка­піталі й залежність кожного учасника від його збільшення. Основну координаційну роль тут відіграють банки. До конгломератного типу можна віднести російську групу банку «Менатеп».

Другий напрям пов'язаний з виробничим кооперуванням на ос­нові об'єднання й підпорядкування головному підприємству всіх ін­ших учасників групи (банків, страхових компаній тощо). Наприклад, групи в нафтодобувній і нафтопереробній промисловості Росії.

У зазначених вище об'єднаннях у системі управління спостері­гаються як загальні риси, так і суттєві відмінності. Наприклад, у разі об'єднання різних видів діяльності з метою диверсифікації вироб­ництва з'являються серйозні труднощі в управлінні різнорідними підсистемами, ускладнюється проблема прийняття рішень його управлінським центром, що вимагає необхідної синхронізації дій усіх учасників ПФГ.

Перевагою є те, що в даному випадку досягається більша стій­кість на ринку ПФГ у цілому. Тому при утворенні високодиверсифікованих ПФГ необхідний більш високий рівень об'єднання активів усіх учасників, аж до їх злиття.

Аналіз рівня управління ПФГ свідчить про серйозні проблеми цієї сфери діяльності. Так, на деяких підприємствах відсутні страте­гічні плани їх розвитку, немає бізнес-планів, інвестиційних проек­тів. Деякі компанії не утруднюють своє існування формуванням привабливої дивідендної політики і не вважають за потрібне прово­дити постійну роботу з акціонерами, у тому числі і з членами трудового колективу. Щоб вирішити ці проблеми, на Заході набула поши­рення практика створення стандартів і внутрішніх правил, які регулюють порядок корпоративного управління, що дістали назву Кодексу корпоративного управління. До їх числа можна віднести:

• кодекс Кедбері, підготовлений у 1991 р. в Англії;

• кодекс найкращої практики для корпоративного управління, підготовлений у Німеччині у 2000 р.;

• тези «Основні напрями і проблеми корпоративного управління», підготовлені в 1994 р. радою директорів «Дженерал Моторс»;

• основні принципи й напрями корпоративного управління в США, підготовлені в 1998 р. в Каліфорнії, та багато інших.

Незважаючи на незначну кількість пфг в Україні, усе ж таки

практика застосування таких стандартів буде корисною, оскільки наявність таких норм дає можливість акціонерам контролювати ді­яльність менеджменту й забезпечувати свої законні інтереси.

Удосконалення управління у ПФГ — це один з найважливіших заходів, який необхідно здійснити для збільшення притоку інвести­цій у всі галузі української економіки як від внутрішніх, так і від зовнішніх інвесторів.