41. Формирование организационного поведения

Главным показателем того, насколько успешно осуществляется орг управление является степень разрешимости противоречия «конфронтация – сотрудничество».

Графически предмет орг поведения можно изобразить в виде двух противоположных моделей: А — конфронтация работников; Б — сотрудничество. Данные модели могут взаимно переходить друг в друга, определяя направление либо орг развития, либо спада (деградации).

Необходимую балансировку организационного поведения осуществляет управленческая система, которая в организации формируется, воспроизводится и развивается.

Для оптимизации орг среды используют 2 вида организующих сил:

субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и

координационных (согласующих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также малые управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных,

а координационные — в их неофициальных служебных контактах.

Оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и пространстве является одной из сложных задач. Практика подтверждает, что эта задача может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают.

Для организации, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «взаимозависимые задачи». А там, где доминирует отчужденный тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей.

Полнота приобщенности работника к делам организации зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче.

Выделяют две полярные модели управленческого отношения к работникам:

Первая основана на блокировке способностей (т.е. узком круге выполняемых задач) и авторитарном стиле руководства.

И вторая модель основана на создании благоприятных условий работы для раскрытия потенциала работника, а также его заинтересованности в развитии организации.

66.Орг культ: пон-е, истоки, стр-ра и ее роль в реализ-и страт орг-ции.

«корпоративная культура» – это сов-ть прин-х на данном предпр (орг-ции) норм и правил повед-я по отнош-ю к клиентам и партнерам, а также культура межличностных отн-ний внутри предпр-я (орг-ции).Термин «корп культ» появ в конце 70-х годов прошл столетия в рамках пон «стратегич упр-ние», призв внести разл-я м\у текущим управлением орг-цией на уре произв-ва и упр-нием, осущ-м на высшем уровне. На рубеже 1980-1990 гг. корпорат культура оказалась в центре вним-я предпринимателей, так как она является ключевым фактором организации, поскольку определяет ее жизнеспособность.

Орг культуру и ее разв-е можно рассм в кач метафоры "Дерева". Данную модель, можно изучать в трех уровнях. 1) «внешний» («КРОНА») На этом ур чел сталк-ся с физич проявл-ями культ, такими, как интерьер офиса, набл-мые «образцы» повед-я сотрудников предпр-я, «язык» орг-ции, ее традиции и обряды, ритуалы, практикуемые в особ случаях. Этот ур можно назв внешний и внутр дизайн орг-ции.2) «подповерхностный» («СТВОЛ»)это ценности и нормы, принципы и правила, опред-щие внутр и отчасти внешнюю жизнь орг-ции.3) самый глубокий уровень - ур базов положений («КОРНИ».) речь идет о том, что приним-ся челом на подсозн-ном ур-не - это опред рамки воспр-я челом окруж действит-ти и существования в ней.В контексте орг-ции речь идет преимущ-но о базовых положениях (ценностях) менеджеров, поскольку именно они своими реальными действиями форм организационные ценности, нормы и правила. Характеристики, формирующие корпоративную культуру:

1) философия, задающая смысл сущ-ния орг-ции и ее отнош-е к сотрудн и клиентам;2) доминирующие ценности, на кот базир орг-я ;3)нормы, разд-е сотрудниками орг-ции и опред-щие принципы взаимоотн-й в орг-ции;4) правила, по кот ведется «игра» в орг-ции;5) организац-ный климат, проявл-ся в том, какая атмосфера сущ в орг-ции и как члены орг-ии взаимод с внешн лицами;6) регул нормы повед-я, поведенческие ритуалы, выр в поведении в орг-ции опред-ных церемоний, в исп-нии опред-ных выр, знаков и т.п.

В орг-циях сущ-ет как доминирующая культура, так и субкультуры.

Доминирующая культура предст собой сумму опред ценностей, разд-мых больш-вом членов орг-ции. Субкультура – это свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации, обычно незначительное.

Сущ множество типов орг культуры. эволюционная типология - предл америк социологом С. Ханди. 1 тип орг культ - «культ власти» («культура Зевса или сетевая культ, паутина»)( сущ-ную роль игр момент личной власти.)2 тип орг культуры - «ролевая культура» («культ Аполлона или храма»)Она хар-ся строгим функцион распред-ем ролей и специализацией уч-ков. Функц-е дан культ основыв на системе правил, процедур и ст-тов деят-ти, соблюдение кот должно гарантировать ее эфф-ть. 3. орг культуры - «культура задачи» («культура Афины или матричные культуры») этот вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов.4 тип орг культ - «культ личности» («культура Диониса или звезд»)Основу организации составляют творческие личности.

4 основные стадии комп: зарождение, рост, развитие и распад.

На стадии зарождения преобл «культура власти». все сотрудники объед-ны в орг-ю личностью ее основателя и нах в достаточно жестких обусловленных отнош-ях. Стадию роста больше характер. «ролевая культ (происх расшир-е орг-ции) Стадии развития в большей мере сопутствует «культ задачи», или «культ личности». (резко усложн-тся задача, стоящая перед орг-цией.) На стадии распада м б исп-ван любой из четырех типов культур. а) При наступл кризиса в орг-ции в целях его преод-ния нередко прим «культ власти». Руков-ль, пытаясь спасти орг-цию, замыкает все упр-ние ею на себя, волевыми м-дами стрем переломить ход событий. б) Др сценарий развор-ся в усл-ях господства «ролевой культ». В отсутствие руководителя, спос взять реш-е возн-х проблем на себя, коллективное руков-во предпр-я реаг на кризисн ситуацию усил-ем форм-ных, бюрократич форм деят-ти.

В зависимости от национальности и вероисповедания существуют: американский, японский (азиатский) и арабский тип организационной культуры.Модели организационной культуры. Модель Парсонса( разр америк социологом Т. Парсонсом на основе выделения определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.) адаптация;достижение целей;интеграция;легитимность.Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющемся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целейМодель Питерса – Уотермена Связь между культурой и успехом в работе организации определяется следующим образом:

• вера в действие:

• связь с потребителями;

•рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знать то, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.Модель ОучиПредставляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) формирует эффективный вариант культуры американской деловой организации.Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

обязательства организации по отношению к своим членам;оценка выполнения работы;планирование карьеры;система контроля;принятие решений;уровень ответственности:интерес к человеку.