- •17. Виды и методы оценки персонала, источники оценочной информации.
- •67. Виды организационной культуры.
- •21.Оценка эффективности затрат на обучение персонала(п)
- •46.Природа и основные характеристики установок(у). Функции у и факторы порождающие установки.
- •3) Устранение несоответствий.
- •5) Привлечение к сотрудничеству.
- •35. Гос. Служащий: понятие, его личные и деловые качества
- •60. Стили конфликт. Поведения, факторы, влияющие на выбор стиля.
- •25. Сущность и функции зарплаты. Система оплаты труда.
- •Системы оплаты труда или системы компенсации.
- •1) Традиционные системы компенсации;
- •2) Нетрадиционные системы компенсации
- •А) Системы переменной зарплаты;
- •Б) Системы групповой зарплаты;
- •В) Системы платы за знания и компетенции
- •50. Коммуникационный стиль – понятие и виды.
- •8.Современные подходы к управлению персоналом (процессный подход).
- •33.Технология службы уп. Использ-ия средств автоматизации процесса уп.
- •58.Обращение с конфликтами: диагностика, профилактика.
- •15. Адаптация персонала
- •40. Организационное поведение: понятие, теоретические подходы к изучению.
- •65. Управление лидерством в организации
- •3. Учет интересов группы и неформальное лидерство
- •18. Аттестация персонала. Виды аттестации. Порядок проведения аттестации
- •68. Факторы формирования сильной организационной культуры. Слаборазвитая или нездоровая организационная культура, её признаки.
- •36. Правовой статус гос служащего (гс).
- •12. Факторы, влияющие на разработку и формирование кадровой политики. Государственная кадровая политика.
- •37. Ответственность государственного служащего.
- •62 Общие принципы, правила и рекомендации управления конфликтами.
- •14. Привлечение, отбор и найм персонала.
- •39. Государственная служба за рубежом.
- •64. Типология лидерства.
- •20 Формы и методы обучения
- •45 Восприятие как основа поведения
- •24 Формирование кадрового резерва (кр) в организации
- •49 Формальная и неформальная коммуникация
- •6.Осн этапы развит науки упр-я персон (школа науки о повед-и)
- •56. Типология конфликтов (к).
- •16. Оценка персонала: понятие, цели и требования к системе оценки персонала
- •41. Формирование организационного поведения
- •66.Орг культ: пон-е, истоки, стр-ра и ее роль в реализ-и страт орг-ции.
- •19. Обучение персонала организации. Основные компоненты системы обучения.
- •44.Направленность, способности, характер личности.
- •69. Действия по созданию климата и культуры, поддерживающих стратегию организации.
17. Виды и методы оценки персонала, источники оценочной информации.
Виды
• В соответствии с критериями систематичности выделяют:
системную оценку; бессистемную оценку.
• В соответствии с критериями регулярности различают:
регулярные оценки; оценки, обусловленные каким-то случаем
• В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:
количественную оценку, качественную оценку, аналитическое оценивание
Методы.
1. Прогностический метод (анкетные данные; мнения или отзывы, личные беседы). 2. Практический метод. Пригодность к выполнению служебных обязанностей. 3. Имитационный метод. Дается конкретная ситуация, которую он должен решить.
Наиболее распространенными методами оценки персонала являются следующие:
1. Управление по целям. 2. Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой чёрте характера оцениваемого работника. 3. Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик. 4. Метод экспертной оценки. Суть - деятельность сотрудника подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других. На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда работника.
Ранжирование критериев осуществляется в процентах или коэффициентах. Целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов.
Оценку претендента можно выразить количественно, использовав следующую формулу
Э= В1*Х1+В2*Х2+В3*Х3,
где Х1- экономические способности, балл, Х2 - технические(профессиональные)способности, балл; Х3 - административные (организаторские) способности, балл; В1, В2, В3 - весомость факторов.
Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном), специально разработанным для данной должности.
Источники оценочной информации: руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка, клиенты.
42. Организационное развитие.
Каждая организация имеет свой жизненный цикл, включающий: создание, рост, зрелость и спад.
Важной составляющей каждого цикла является развитие организации – это организационный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организации и направленный на достижение нового состояния динамического равновесия, которое в изменой структуре будет сохраняться устойчиво. В процессе организационного развития происходит планомерное совершенствование сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и в пространстве трудовые, производственные, социальные и другие процессы. Организация должна находится в процессе перманентных (постоянных) перемен и обладать способностью адекватно реагировать на изменения, в целях поддержания высокого уровня конкурентоспособности и востребованности.
Выделяют следующие модели организационного развития: модель Р. Лайкерта, Мак-Кинси «7S».
МОДЕЛЬ К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ (ПО Р. ЛАЙКЕРТУ) рассматривает ОР как программу, определяющую взаимодействие и координацию различных частей организации. Отсюда вытекает (следует) изучение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:
- каузальных (причинных), промежуточных и результирующих.
Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.
К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние руководство организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, стили поведения руководителей и др. Изменение каузальных переменных оказывает влияние на промежуточные переменные — установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношение между группами. Результирующие переменные — это цели, которые преследуют руководители: повышение производительности, увеличение объема продаж, сокращение издержек, возрастание доходов и др.
МОДЕЛЬ МАК-КИНСИ «7S» (МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ) - это способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву S), которые, по мнению экспертов (Мак-Кинси), являются важными для развития организации:
- стратегии (strategy),- навыков (skills),- общепризнанных ценностей (shared values),- структуры (structure),- систем, регламентов (systems),- персонала (staff) и- стиля (style).
Обычно, когда организация собирается трансформировать (изменить) свое развитие, указанные семь факторов изменяются именно в такой последовательности.
На первом этапе, как правило, определяется стратегия.
Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стратегия воплотилась в жизнь.
Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.
Управление проведением изменений опирается на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить позитивное участие в их проведении.