68. Факторы формирования сильной организационной культуры. Слаборазвитая или нездоровая организационная культура, её признаки.

К факторам форм-я сильной корпор культуры относятся: -Наличие сильн лидера, кот устанавл принципы, опр-ет осн ценности и нормы повед-я, явл-ся вполне оправд с точки зр удовл-я потребностей покупат, условий конкур и стратегии; -Твердое намерение рук-ва орг-ии действовать в соотв-и с установл традициями, при этом принятие реш-й происходит на основе принципов корпорат культуры; -проявл постоян заботы о сотрудн орг-и, акционерах, клиентах. Из 3 фактора вытекают еще 2: это разделяемость и интенс-ть. Степень раздел-ти зависит от: осведомл и системы поощр-я. Степень интенс-ти явл результатом воздейств системы поощр-я, т.е. когда работники осознают, что вознагражд зависит от того, как они будут работать в орг-и. Характеристики слабой корпорат культуры: Политизир-я внутр среда, позвол влиятельным менеджерам сопротивляться необход переменам. В культурах, где доминир политика, многие ??-ы реш-ся на основе шумной поддержки или сопротивл со стороны влиятельных должностн лиц, лично заинтерес в опред исходе. То, что полезно для компании, отходит на 2 план после личн интереса. Враждебность к переменам, инновациям и людям, кот на них настаивают. Уход от риска и треволнений станов более важным для успешн карьеры, нежели предприимчивость и новатор подход. Эта черта распростр в компаниях с многоступенч иерарх стр-рой, кот добились значит успехов на рынке и вдруг столкнулись с быстрыми переменами. Предпочтение отдается менеджерам, кот разбир в стр-рах, системах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратегиях и форм-и культуры. Нежелание искать вне своей орг-и передовые методы и подходы. Отсутствие или не выраж присутствие в орг-и устойчивых заповедей. Норм поведения, ритуальных мероприятий, героев и т.п., а также степень осведомл и серьезного отношения к этому. Отсутствие у коллектива орг-и своеобразного делового кредо, т.е. опред совокупности целей, стоящих перед ними. Фактически деловое кредо орг-и – это концентрир выраж-е ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим рук-вом. Низкая Произв Труда, плохие коммуникации между сотрудниками.

11. Кадровая политика(КП) организации – понятие, виды, этапы формирования.

Термин «КП» имеет широкое(1) и узкое(2) толкование.

1 – это система принципов и норм,приводящих чел-ий ресурс в соотв-е со стратегией орг-ии, т.е. отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, сост-ие штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее план-ся и соглас-ся с общим пониманием целей и задач орг-ии;

2–это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаим-иях людей и орг-ии: например“КП нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”.

Сущ-ет 2 основания для группировки КП.

1основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, кот лежат в основе кадровых мероприятий и, связанный с этим уровнем, уровень непосредственного влияния упр-го аппарата на кадровую ситуацию в орг-и. По данному основанию можно выделить след типы КП: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная КП:отсутствие прогноза кадровых потребностей,средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом и работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, кот стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная КП:Руководство предп-я предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин,кот привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы располагают средствами диагностики сущ-ей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассм-ся специально, осн трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная КП:Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогн-ия кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития орг-ии содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и колич-й, сформулированы задачи по развитию персонала. Осн проблема — разработка целевых кадровых программ.

Активная КП:руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соотв-и с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Сущ-т два подвида активной КП: рацион-я и авантюр-я.

При рациональной КП руководство имеет как кач-ый диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогн-ия кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития орг-и содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (кач-й и кол-ой). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической КП руководство не имеет кач-го диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. План работы с персоналом строится на эмоц-м, мало аргум-ом предст-ии о целях работы с перс-м.

Проблемы при реализации подобной КП могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, кот ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации.

2основанием для дифференциации КПм.б. принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при форм-и кадрового состава.

Выделяют 2 типа КП — открытую и закрытую.

Открытая КП:орг-ия прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соотв-ей квалиф-ей, без учета опыта работы в этой или родственных ей орган-ях. Такого типа КП м.б.адекватна для новых орг-й, ведущих агресс-ую политику завоевания рынка, ориент-х на быстрый рост и стрем-й выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая КП: орг-ия ориент-ся на вкл-ие нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников орг-и. Она хар-на для компаний, ориент-ых на создание опред-ой корпор-ой атмосферы,форм-ие особого духа причастности, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Этапы построения кадровой политики

Этап 1. Нормирование.

Этап 2. Программ-е. Цель — разр-ка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкрет-ых с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разр-ка процедур диагностики и прогн-ния кадровой ситуации. Выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разр-ть программу постоянной диагностики и механизм выработки конкр-х мер по развитию и исп-ю знаний, умений и навыков персонала. Целес-ны оценка эфф-ти кадровых программ и разработка методики их оценки.