46.Види управлінського контролю

Деякі найважливіші види контролю певної організації можуть приховуватися серед інших функцій управління. Наприклад, хоча планування та створення організаційних структур іноді належать до процедур контролю, вони як такі дають змогу здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім, адже відбувається до фактичного початку робіт. Він, як правило, реалізується у формі певної політики, процедур і правил. Оскільки правила та лінії поведінки виробляються з метою забезпечення виконання планів, то їх суворе додержання — спосіб переконатися, що робота розвивається у заданому напрямі.

В організаціях попередній контроль застосовується щодо трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.

Людські ресурси. Попередній контроль у сфері людських ресурсів досягається в організаціях шляхом ретельного аналізу ділових та професійних знань і навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, та відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих осіб. Аби переконатися, що працівники, яких приймають, зможуть виконувати покладені на них обов'язки, варто встановити мінімально допустимий рівень освіти або стажу роботи в певній галузі та перевірити документи й рекомендації, що надаються тим, кого наймають.

Матеріальні ресурси. Зрозуміло, що виготовити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові організації встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, до цих вимог. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів належить також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для запобігання дефіциту.

Фінансові ресурси. Важливим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, що також дає змогу виконувати функцію планування. Бюджети встановлюють граничні значення витрат і не дозволяють таким чином якому-небудь відділу або організації загалом вичерпати всі свої наявні засоби.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо у процесі виконання робіт. Його об'єктом є підлеглі співробітники, а власне контроль традиційно проводять безпосередні начальники. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, і пропозицій з удосконалення роботи дають змогу уникнути відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ці відхилення розвиватимуться, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.

Поточний контроль не здійснюється одночасно з виконанням самої роботи. Він ґрунтується на визначенні фактичних результатів, одержаних після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. З метою здійснення поточного контролю апаратові управління необхідний зворотний зв'язок — це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку е повідомлення начальника підлеглим про те, що їх робота незадовільна, якщо він бачить, що вони допускають помилки.

Системи зворотного зв'язку дають змогу керівництву виявити багато непередбачених моментів і скорегувати свою лінію поведінки так, щоб запобігти відхиленням організації від найефективнішого шляху до поставлених перед нею завдань.

Усі системи зі зворотним зв'язком:

— мають характер ланцюгів;

— використовують зовнішні ресурси;

— перетворюють зовнішні ресурси для внутрішнього використання;

— стежать за значними відхиленнями від намічених цілей;

— корегують ці відхилення з метою забезпечення досягнення цілей.

Заключний контроль здійснюється після закінчення роботи або якщо завершився відведений на цю роботу час. За допомогою такого виду контролю керівництво організації отримує інформацію, потрібну для планування у разі, коли аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.

Порівнюючи фактично отримані результати з тими, що були потрібні, керівництво має змогу краще оцінити, наскільки реальними були складені ним плани. Ця процедура також дозволяє одержати інформацію про проблеми, що виникли, та сформулювати нові плани так, щоб уникнути їх у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в сприянні мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність потрібно визначати точно й об'єктивно.

48.Інструменти управлінського контролю. Існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. Всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи: 1) інструменти фінансового контролю; 2) інструменти операційного контролю; 3) інструменти контролю поведінки робітників в організації. Фінансовий контроль. Складовими фінансового контролю як цілісної системи виступають: - фінансовий аналіз; - бюджетування; - аудит. Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему. Основними інструментами фінансового аналізу є: - аналіз фінансової звітності організації (баланс; звіт про прибутки та збитки; звіт про рух готівки) - аналіз фінансових коефіцієнтів; (Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька фінансових коефіцієнтів, до найважливішиз з-поміж яких відносять коефіцієнти ліквідності; платоспроможності; рентабельності). - аналіз беззбитковості (щоб з’ясувати, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості) Бюджетування. В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.  Аудит – це незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Аудит має засвідчити, що інформація по контролю діяльності організації надає вірне (дійсне) уявлення про фактичний стан справ. Виділяють зовнішній і внутрішній аудит. Інструменти операційного контролю. На практиці широко використовують такі інструменти операційного контролю: - графік Г.Гантта (це інструмент розробки графіків виробничих процесів і контролю за їх виконанням) - сітьові графіки (система специфічних методів планування та управління процесами розробки проектів шляхом застосування сітьових графіків) - метод оцінки та перегляду планів (PERT) (проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт, причому робота в таких сітях являє собою будь-який елемент проекту, на виконання якого необхідний час, і який може затримати початок виконання наступних робіт.) - метод критичного шляху (CPM) (на основі виробничого графіку дозволяє встановити критичну послідовність операцій, що обмежують швидкість здійснення будь-якого процесу) - методи управління запасами (створенні певного буфера між послідовними поставками матеріалів задля виключення необхідності безперервних поставок)

48. Поведінкові аспекти контролю. Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.

Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо.

Співробітники організації знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу винагород і покарань.

Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправдиву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Проблема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації.

Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздратування. 1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль — постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.

2. Тотальний контроль породжує недбалість. Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.

3. Прихований контроль викликає тільки досаду. Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день. Прихований контроль здійснюється через "стукачів". Знаходиться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі. '

4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю. Загроза криється в тому, що співробітники швидко з'ясовують, що перевіряється, а що ні.

5. Контроль — не проформа. Щоб бути на рівні своїх обов'язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими. Тут напрошується висновок: хто не контролює — той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

6. Не контролюйте через недовіру. Коли контроль успішний? Коли шо-небудь виявлено! Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов'ю. Вони позбавляють співробітників радошів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

7. Не варто тримати висновки при собі. Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якшо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову. Німецькі вчені В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють "керуючу п'ятірню" .

49.Умови ефективного та наслідки неефективного котролю. Умови ефективного контролю:

1. Єдине цілісне сприйняття аналогової інформації. Менеджер і підлеглий повинні мати єдине аналогове сприйняття цілі, стратегії досягнення і засобів винагороди.

2.Відкритий кинестетический канал . Це дозволяє підпорядкованим точніше вибрати вірне поводження для досягнення результату і швидше перейти в категорію ефективних співробітників.

3.Умова досягнення або формування ресурсу успіху.Щоб допомогти співробітнику фірми повніше розкрити свій внутрішній потенціал, необхідно відзначати кожне його навіть саме невеличке досягнення, формуючи в нього тим самим ресурс успіху. Ресурс успіху має 2 складові: стратегічну і ситуаційну. Спеціалісти з розвитим стратегічним ресурсом успіху спроможні визначати стратегічний розвиток підприємства, мотивувати співробітників на досягнення стратегічних цілей. Спеціалісти з розвитим ситуаційним ресурсом успіху забезпечують зворотну зв'язок для підприємства при будь-яких зовнішніх впливах таким чином, що результативність не погіршується.

4.Високий рівень управлінської культури:

-стратегічне мислення і стратегічний ресурс успіху;

-спроможність визначити соціальну відповідальність підприємства перед товариством;

-спроможність організувати взаємодію;

-ризик із розумом, постійне прагнення до відновлення, спроможність постійно діяти;

-реалізація системи винагороди по результаті;

-прагнення до самовдосконалення і гармонічного розвитку особистіст;^ самовдосконалення повинно призводити до самоствердження, а не до самого репрезентації;

-використання психофізичних технологій і стримане по ведення при конфліктах;

Наслідки неефективного контролю:

Помилки допускаються у будь-якій організації: можлива неправильна оцінка ринкової ситуації; новий продукт може виявитися неперспективним тощо. Проте крах організації зумовлюється не окремими помилками. Криза (а в найгіршому випадку — крах) виникає тільки в разі повторення помилок і прийняття неправильних рішень.

50.Поняття контролінгу. Основні функції контролінгу. Елементи контролінгу, їх взаємодія. Контролінг - це синтетична дисципліна, яка розвивається на основі даних маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю.

Метою контролінгу є отримання даних, обробка і трансформація в інформацію для управління та прийняття рішень, яка є нестандартною і призначається для виявлення тенденцій та закономірностей явищ і процесів у діяльності підприємства, допомагає розробити заходи, які забезпечують його життєдіяльність.

Контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства та спрямована на майбутнє.

Зміст контролінгу як науки пов'язаний з управлінням і регулюванням господарської та фінансової діяльності, для чого використовується система отримання та обробки інформації про техніко-економічні показники роботи фірми.

Контролінг базується на системі нормування витрат, визначенні залежності між обсягом реалізованої продукції, витратами та прибутком, кількості витраченого часу на виробництво продукції, експлуатацію машин і управління та інших показників, які характеризують рівень використання виробничих потужностей і ресурсів усіх видів.

Функції контролінгу досить різноманітні і включають такі основні напрями: 1)нормування витрат; 2)розробку заходів щодо покращання роботи на підставі інформації про відхилення від норм; 3)прогнозування ціноутворення; 4)аналіз тенденцій розвитку підприємства; 5)передбачення господарської і комерційної діяльності залежно від зміни умов роботи; 6)координацію мети різних рівнів управління для досягнення загальної мети фірми; 7)відстеження фінансового стану фірми.

Контролінг виконує функцію внутрішнього контролю у фірмі, визначає економічність роботи її окремих структурних підрозділів, здійснює сервісне обслуговування апарату управління, забезпечує інформацією, необхідною для прийняття рішень. Якщо контроль є однією з функцій управління, то контролінг є концепцією ефективного управління фірмою та забезпечення її тривалого існування в умовах конкуренції.

Служба контролінгу аналізує звітність (внутрішню і зовнішню), економічні показники використання ресурсів, визначає напрями майбутнього розвитку фірми.

Концепцію контролінгу можна представити за допомогою схеми, яка зображена на рис. 1.

Основними завданнями контролінгу є: 1)ліквідація ”вузьких місць”, які визначаться на основі даних планування, обліку (інформації), аналізу, контролю і використання методів оперативного та стратегічного менеджменту; 2)орієнтація на отримання результату, для чого створюється система планування, збору інформації про використання ресурсів, аналізу та прийняття управлінських рішень.

Щоб система контролінгу могла виконати свої завдання, необхідно розробити концепцію управління господарською і фінансовою діяльністю, яка включає три основні блоки.

1) Визначення цілей фірми - ідеальної мети, реальних цілей, стратегії розвитку. Ідеальна мета визначається філософією бізнесу та культурою фірми. Вона може бути сформульована лише добре підібраним корпусом висококваліфікованих, економічно грамотних менеджерів. Реальні цілі визначаються прийомами найбільш раціонального використання ресурсів, формуванням портфеля замовлень, визначенням ринку та мотивів покупок тощо.

Стратегічне планування передбачає розробку мети та шляхів її досягнення на період від 5 до 10 років.