19. Загальна характеристика и класифікація функцій менеджменту.

Функція менеджменту – види цілеспрямованої діяльності, що до керованого об’єкту зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу. Існує 4 основні функції менеджменту (за Файолем): планування, організація, мотивація, контроль

Планування – розробка змісту та послідовності дій, направлених на досягнення запланованих цілей управління.

Основним принципами планування є : 1) повнота (охоплення всіх напрямків організаційної діяльності) 2) точність (кількісні та якісні показники дій) 3) економічність (окупність витрат на планування) 4) безперервність (зміни у просторі і часі) 5) гнучкість (керування залежно від ситуації) 6) масовість (залучення виконавців до розробки планів)

Основними методами планування є: 1) метод послідовного опису операцій 2) побудова графіків виконання (передбачені строки виконання та виконавці) 3) Сіткове планування (графічне зображення послуг та робіт) 4) Метод робочого календаря (планування на короткий період)

Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації. Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує: - усвідомлення того, що спонукає працівника до праці; - розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Сучасні моделі мотивації до праці поділяються на змістові та процесуальні. Змістовні ґрунтуються на внутрішніх мотивах людей, що змушують їх діяти так, а не навпаки. Процесуальні ґрунтуються на поведінці людей з урахуванням їх сприйняття та знання.

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність. В межах процесу контролю, можна виокремити три основні етапи: - вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації; - порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами; - реакція на порівняння (коригуючі дії).

Існують різні ознаки класифікації систем контролю. Найбільш поширеною є класифікація контролю за критерієм часу здійснення контрольних операцій, тобто: 1) до. 2) впродовж здійснення трансформаційного процесу. 3)після.

20. Поняття організаційної структури управління виробництвом та фактори, що її визначають.

Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану структуру підрозділів, які формують рівні упр-ня, їх взаємозв’язки і механізм упр-ня орг.-ю.

Елементи орг. струк. упр-ня: служби, підрозділи, групи, які виконують різні функції, види робіт згідно своїх обов’язків.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління — відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).

21. Організаційні структури, принципи їхньої побудови. Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов»язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління: 1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми. 2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій. 3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управ­ління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції. 4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побу­дована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар’єрів. 5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль. 6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керо­ваності визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях. 7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо). 8. Принцип зворотного зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

22.Типи організаційних структур. Організаційна структура управління - це сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій підпорядкованості і яка забезпечує взаємозв'язок між керуючою і керованою системами. Організаційна структура управління складається із взаємозв'язку окремих підсистем організації. Створення такої структури спрямоване насамперед на розподіл між окремими підрозділами готелю повноважень і відповідальності.

У структурі управління готелем виділяються такі елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) управління і зв'язку - горизонтальні і вертикальні.В управлінській практиці індустрії гостинності найбільш поширені такі типи організаційних структур: - лінійний; - функціональний; - лінійно-функціональний.

Лінійна організаційна структура управління - це коли накази передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих.Лінійні зв'язки в готелі показують рух управлінських рішень і інформації, що виходять від лінійного менеджера, тобто особи, що відповідає за діяльність готелю (невеликий) чи її структурних підрозділів (великий). Це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу Знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює усі функції управління.

Лінійна структура управління є логічно побудованою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Переваги лінійної організаційної структури управління: - єдність і чіткість розпоряджень; - погодженість дій виконавців; - простота управління (один канал зв'язку); - чітко виражена відповідальність; - оперативність у прийнятті рішень; - особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Функціональна організаційна структура управління - це коли накази делегуються керівником вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, керівнику нижчого рівня, який керує аналогічною функцією.

Функціональне управління здійснюється підрозділами, які спеціалізуються на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління.

Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій покладається на фахівців. В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, відділ прийому і розміщення гостей, плановий відділ і т. д. Таким чином, загальне завдання управління організацією поділяється, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва - функціональна структура управління.

Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Замість універсальних менеджерів, що повинні виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй сфері і відповідають за певний напрям (наприклад, планування і прогнозування). Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності готелю. Переваги функціональної структури: - висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних функцій; - звільнення лінійних менеджерів від рішення деяких спеціальних питань; - стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів; - виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій; - зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.

Лінійно-функціональна (штабна) структура управління готелем. За такої структури управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, що очолює визначений колектив. Під час розробки конкретних питань і підготовки відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.д.).

У даному випадку функціональні структурні підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення керівники функціональних підрозділів проводять у життя через головного керівника або (в межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців. Таким чином, лінійно-функціональна структура містить у собі спеціальні підрозділи при лінійних керівниках. Переваги лінійно-функціональної структури: - краща підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників; - звільнення головного лінійного менеджера від детального аналізу проблем; - можливість залучення консультантів і експертів.

23. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації. Головні форми проектування організацій. Дж. Гелбрейт визначив проектування організації як постійний пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Чинники, які впливають на цей процес, як показують досліди, мають ситуаційний характер. Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників, які можуть окремо чи у взаємодії впливати на рішення з питань проектування організації: - стан зовнішнього середовища; - технологія роботи всередині організації; - вибір керівництвом стратегії для досягнення цілей організації; - поведінка працівників.

Зовнішнє середовище складається з двох рівнів: 1) загальне оточення, 2) безпосереднє оточення.

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контактують з організацією, є організаціями чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами чи підрозділами організації, формуючи через завдання, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації. Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому наближенні основні функціональні частини чи підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними.

Для опису й аналізу відношень між технологією роботи і проектуванням організації використовуються такі чинники: - невизначеність у надходженні роботи і місця її виконання; - невизначеність у знанні щодо того, як робити роботу; - взаємозалежність робіт в організації.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони торкаються усіх стороін організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

1) організаційна структура, 2) організаційна культура.

Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на такі питання:

- якою  мірою  існуюча  організаційна  структура допомагає  чи заважає реалізації обраної стратегії;

- на  які  рівні  організаційної  структури  покладено  вирішення визначених завдань під час здійснення стратегії.

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників Найбільш значущими є такі: - розмір і різноманітністіь діяльності, які властиві цій організації; - географічне розташування; - технологія; - ставлення до організації керівництва та робітників; - динаміка зовнішнього середовища; - здійснювана стратегія.

Організаційна структура має відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби. Елементарна структура - це коли один керівник здатний управляти. Якщо він уже не може це зробити (норма керованості), то з'являється проміжний рівень в управлінні і застосовують функціональну структуру. Подальше зростання організації зумовлює необхідність утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути застосовані такі організаційні структури: - дивізіональна (тобто як скоординована децентралізація); - матрична структура, якщо виникають комплексні проекти.

24.Типи організацій щодо взаємодії з людиною: корпоративна та індивідуалістська організації. Корпоративна організація – особлива система зв’язку між людьми в процесі здійснення ними спільної діяльності. Таке розуміння корпорації слід відрізняти від розуміння корпорації як суб’єкта права – юридичної особи, що часто асоціюється з формою акціонерного товариства. Корпорації як соціальний тип організації являють собою замкнені групи людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією та авторитарністю керівництва, що протистоять іншим соціальним спільнотам на основі власних вузькокорпоративних інтересів. Основними характеристиками корпоративної організації є: 1) домінування ієрархічних владних структур; 2) монополія й стандартизація в діяльності організацій; 3) централізований розподіл ресурсів; 4) суб’єкт інтересу – група, колектив або вся організація; 5) свобода для організації, суверенітет організації.

Корпоративна організація бере на себе відповідальність за своїх членів. У корпоративних структурах домінує лояльність працівника по відношенню до організації.

Протилежним корпоративному є індивідуалістський тип організації. Це також об’єднання людей, які здійснюють спільну діяльність, але об’єднання вільне, відкрите та добровільне. Сама організація являє собою сукупність або спільноту напівавтономних утворень.

Основними характеристиками індивідуалістської організації є: 1) панування принципу узгодження інтересів усіх членів у рамках демократичного процесу; 2) сполучення конкуренції і кооперації в діяльності членів та груп в організації; 3) пошук можливостей та додаткових ресурсів, що підтримується керівництвом; 4) суб’єкт інтересу – особистість; 5) свобода для особистості, суверенітет особистості.

25.Розвиток організаційних структур управління виробництвом в сучасних умовах господарювання. Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв’язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв’язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

26.Принципи формування організаційних структур управління виробництвом. До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані слідуючим чином:

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

27.Типи організаційних структур: лінійний, функціональний, комбінований. Лінійна орг. структура являє собою систему управління, у якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Переваги структури: чіткість і простота взаємодії; надійний контроль та дисципліна; оперативність прийняття і виконання управлінських рішень; економічність за умов невеликих розмірів організації. Недоліки структури: потреба у керівниках унікальної кваліфікації; обмежена ініціатива працівників нижчих рівнів; перевантаження вищого керівництва; можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Функціональна орг. стр. для виконання певних функцій управління утворюють окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення. Тобто функціональний керівник у межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавців. Переваги структури: спеціалізація функціональних керівників; інформаційна оперативність; розвантаження вищого керівництва. Недоліки структури: порушення принципу єдиного керівництва; складність контролю; недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна орг.структура-це комбінація лінійних та функціональних структур.

Переваги:1. Основний принцип- розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі.2. Управління здійснюється за лінійною схемою 3.Функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішені відповідних управлінських функцій. 4.Поєднує у собі переваги лінійних та функціональних структур.

Недоліки: 1.Складність взаємодії лінійних і функціональних керівників.2. Перевантаження керівників в умовах реорганізації.3.Опір в організації

Застосовується ця орг.. структура при вирішенні задач,які постійно повторюються,вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах в технології виробництва.

Лінійно-штабні для розвантаження вищого керівництва створюють штаб, до його складу включають фахівців з різних сфер діяльності.

Переваги: 1) чіткість і простота взаємодії 2) надійний контроль та дисципліна 3) оперативність прийняття та виконання управлінських рішень. Недоліки: 1) обмеженість ініціативи працівників нижчих рівнів 2) можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату

28.Процес формування структури управління. Проблеми пов'язані з невідповідністю структури управління операційним або виробничим процесам організації. Процес формування організаційної структури включає формулювання мети і задач, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюючих форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління. Весь цей процес можна організувати по трьох крупних стадіях:

• Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрями, по яких повинне бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін. найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).

• Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними – полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по крупних лінійно-функціональних і програмно – цільовим блокам, але і аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподіли конкретних задач між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектори, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні і программно– цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.

• Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл задач і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт в підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.

Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи називається – органіграммами.

Органіграммама є графічною інтерпретацією процесу виконання управлінських функцій, їх етапів і що входять в них робіт, що описує розподіл організаційних процедур розробки і ухвалення рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами і окремими працівниками. Побудова органіграммами дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів і інформаційних потоків з впорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації злагодженого виконання її задач і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку і ухвалення управлінських рішень.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно відрекомендований у вигляді задачі формального вибору якнайкращого варіанту організаційної структури по чітко сформульованому, однозначному, математично вираженому критерію оптимальності. Це – кількісно-якісна, багатокритерійна проблема, вирішувана на основі поєднання наукових, у тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів по вибору і оцінці якнайкращих варіантів організаційних рішень.

29.Особливості концепції адаптивних стратегій організації Раймонда Майлса та Чарльза Сноу. У зв’язку з цим заслуговує на увагу концепція адаптивних стратегій підприємств професорів шкіл менеджменту бізнесу в США Раймонда Майлса та Чарльза Сноу. Вони вважають, що для успішної взаємодії підприємства з його зовнішнім оточенням система управління має постійно розв’язувати три найголовніші завдання – підприємницького, інженерного та адміністративного характеру. Підприємницьке завдання полягає у виборі сфери діяльності, видів продукції. Інженерне визначає способи виготовлення продукції. Адміністративне завдання має якнайкраще організувати цю роботу і ефективно управляти нею. Метою діяльності підприємства, на думку вчених, є ефективний адаптивний цикл. Це означає, що підприємницьке, інженерне та адміністративне завдання розв’язуються узгодженими, взаємодоповнюючими способами, що дають змогу підприємству вижити.

Вчені виділили чотири типи адаптивних стратегій, які реалізуються підприємствами: оборонські, розвідницькі, аналітичні, реагуючі. В основі розвідницьких та аналітичних стратегій лежить освоєння нової продукції, послуг, ринків, що є мало характерним для сільськогосподарського виробництва. Тут частіш за все зустрічаються інші два типи. Використовуючи оборонські стратегії підприємства намагаються підтримати лідируюче становище на вузькому сегменті ринку, конкуруючи з іншими виробниками за якістю чи/та ціною для задоволення потреб певних споживачів. Оборонські підприємства схильні

концентруватися переважно на інженерному завданні, розв’язання якого є ключем до їх успіху.

Підприємства з реагуючими стратегіями мають нестійке становище, оскільки не змогли застосувати або втримати оборонську, розвідницьку чи аналітичну стратегії. Вони лише реагують на зміни й роблять це безґрунтовними й невідповідними способами, а тому й працюють погано, вагаються в тому, що робити далі Кризовий стан більшості сільськогосподарських підприємств став наслідком відсутності системних, виважених стратегічних планів й зосередженості менеджменту лише на оперативному управлінні. Застосовуючи реагуючі стратегії адаптації, такі виробники у своїй діяльності більше підкоряються умовам зовнішнього середовища, ніж враховують їх при коригуванні напрямів своєї роботи.

30.Оцінка та аналіз організаційних структур управління. Організаційна структура -- це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1) вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

2) інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління -- відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління -- сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

31.Вплив ситуаційних чинників на проектув організ. Головні форми проектування організацій. Термін структура організації та її проектування стосується загальної системи структурних елементів організації та зв'язків між ними, які використовують для керування організацією.

На структуру організації впливають такі фактори:

Спеціалізація робіт - ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації. Це характерна риса організації.

Структуртація - функційний поділ, поділ за продукцією, поділ за споживачами, поділ за розміщенням.

Звітність - відображення діяльності компанії.Слугує базою для контролю і аналізу.

Повноваження - влада, делегована організацією. Координація - процес стикування дій різних посад та підрозділів.

Ситуативні чинники - базова технологія, середовище, розмір організації та цикл її існування.

На сьогоднішній день існують чотири базових форми проектування організаціі (компанії) і, відповідно, певна кількість форм, які використовують той чи інший елемент цих базових форм.

Функційна (U-) форма Функційна форма - це проектування, що грунтується на функційному підході до структуризації. Цей проект названо U-формою (U - unitary унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об'єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ та інші. Для ефективної діяльності організації в цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто координація роботи відділів, що знаходяться на одному рівні.

Конгломератна (Н-) форма Іншою базовою формою проектування організації є конгло­мератна, або Н-форма. Конгломерату форму використовують ор­ганізації, які утворилися внаслідок об'єднання різних, не пов'я­заних між собою підприємств. Отже, проект Н-форми по суті є холдинговою компанією, яка діє за непов'язаної диверсифікації (Н—holding). Цей підхід грунтується на продуктовій формі струк­тури, тобто загальний менеджер незалежно керує кожним під­приємством або групою підприємств і відповідає за прибутки чи збитки фірми.

Філіальна (М-) форма Філіальна структура організації використовується органі­заціями продуктової форми, в яких, на відміну від Н-форми, відділи зв'язані між собою. Філіальна форма, або М-форма (M-multi-divisional), грунтується на багатьох виробництвах, зв'язаних між собою, і які працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації. Деякі види діяльності тут надзвичайно децентралізовані - аж до рівня під­розділів, інші - централізовані на корпоративному рівні. Тут кожен підрозділ очолює загальний менеджер, який має автономію в розумних межах.

Матрична форма Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. Вона грунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матричної організаційної структури - гру­па функційних відділів, що займається продуктом, або тимчасові відділи на які покладені обов'язки функційних відділів. Матриця відображає складну структуру субординації - будь-яка особа звітує як функційному керівникові, так і одному або декільком менеджерам проекту. Кож­ну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програми.

Комбінована форма Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох чи більше базових проектів організації. Наприклад, організація, що має п'ять зв'язаних відділів і один незв'язаний, використовує проект, який чимось нагадує і М-форму і Н-форму. Насправді ж, небагато компаній використовують проект у чистому вигляді - більшість мають один головний проект організації як основу керування бізнесом, зберігаючи, однак, достатню гнучкість для того, щоб можна було внести тимчасові чи постійні зміни для досягнення стратегічних цілей.

32. Девід Сільверман і антисистемна концепція організацій. Девід Сільверман – відомий британський соціолог, дослідник проблем організаціонної поведінки, один з основоположників антисистемної концепції в соціологічній теорії організацій, у якій з позицій феноменології аналізуються процеси функціонування організаційних формувань.

Він стверджував, що домінуючому в теорії менеджменту підходу до вивчення організацій потрібна альтернатива в контексті теорії системи. Альтернатива, на його думку, полягає в тому, щоб розглядати організацію як результат мотивованих дій і взаємодій людей, що мають спільні інтереси.

Згідно з Сільверманом, більшість досліджень з проблем організацій базувалися на ряді промислових припущень. Головна з них – це уявлення про організації як системи, що можуть бути досліджені й абстрактно описані без звернення до проблем мотивації працюючих у них людей. .

Сільверман визначає три основні характеристики формальної організації. По-перше, організація виникає у певний момент часу, і її значно легше, ніж більшість інших соціально-родинних відносин, сприймати, як артефакт, або як штучне утворення. По-друге, родинні утворення менш бажані для тих членів організацій, що прагнуть до координації і контролю. По-третє, заплановані зміни в суспільних відносинах і правила «гри» є предметом для спільного обговорення.

Таким чино, ці характерні ознаки дають можливість, на думку дослідника, розглядати організації з точки зору соціально-родинних відносин, що складаються в них залежно від того, як «актори», тобто члени організації, розуміють організаційні відносини.

Він стверджує, що переважний теоретичний підхід базується на розгляді організацій як систем, пов’язаних із загальними моделями і пошуками подібностей, що існують між усіма організаціями, а не з точки зору їх індивідуальних дій. .

За такого підходу, на думку Сільвермана, організаційні структури розглядаються, як трансцендентальні, тобто як такі, що мають свою власну логіку і доступні для аналізу незалежно від людських дій і сприйняття їхнього внутрішнього змісту. В той же час Сльверман бачить ці організаційні структури, як іманентні, тобто як такі, що безперервноконтролюютьсяі реконструюються на основі людських дій і їхнього внутрішнього змісту.

Такі теоретичні конструкції і структури, на думку Сільвермана, можна знайти у двох варіантах теорії систем: у функціоналізмі, що введений із соціології, а також і в теорії соціотехнічних систем, ща має міждисциплінарний характер. Обидва варіанти теорії систем в основному розглядають наслідки, а не причини людської поведінки, які головним чином засновані на біологічній аналогії, внаслідок чого незадовільно описуютьі пояснюють дії і поведінку людини.

СІльверман вбачає ряд проблем із застосуванням іншого підходу до дослідження організацій, який він визначає як організаційно-психологічний. Цей підхід позбавлений основ для зайвої конкретизації. Головне в цьом підході – саме люди, їх поведінкові стратегії та дії.

У подальших своїх дослідженнях Сільверман порівняв організаційну взаємодію в с-мі відношень «фахівець-пацієнт» в клініках приватного і державного секторів. У держ клініках пацієнт закріплений за командою лікарів і може добре бачити різних фахівців під час послідовних консультацій. Взаємини тут неминуче сприймаються як переважно знеособлені. Пацієнти приватних клінік, навпаки, можуть організовувати взаємини так, щоб одержувати персональне обслуговування, тому що вони сприймаються лікарями як клієнти будь-якої платної сфери послуг. Вони більшою мірою. Ніж пацієнти держ клінік намагаються дізнатися про досвід і кваліфікацію персоналу, який їх лікує.

Таким чином, стверджує сільверман,все, що відбувається в організаціях є безперервним результатом дії мотивованих людей, і одночасно загальним принципом усього громадського життя.

33. Гірт Хофстеде і концепція ділової культури організацій. Гірт Хофстеде – відомий голландський соціолог і соціальний психолог, який зробив вагомий внесок у сучасне розуміння культурних особливостей організації. На початку 70-х рр. ХХ ст. під його керівництвом було проведене широкомасштабне міжнародне дослідження ділової культури у працівників різних національностей, в рамках якого на основі двох опитувальних оглядів вивчалося їх ствлення до роботі.

Виходячи з результатів проведеного дослідження Хофстеде виділив чотири основних параметри відмінностей між національними культурами. Кожна з національних кільтур оцінювалась ним за чотирма параметрами, що утворюють характерний культурний профіль. Цими чотирма параметрами були: 1) дистанція влади; 2)запобігання невизначеності; 3) індивідуалізм; 4) мужність.

Дистанція влади пов’язана з тим, на скільки культура заохочує застосування влади керівниками. У культурах з великою дистанцією влади (Франція, індія) співробітники часто-густо бояться висловлювати незгоду зі своїми босами і вважають за краще працюватиз менеджерами, які приймають рішення і беруть на себе відповідальність, а потім говорять їм, що необхідно робити. У культураз з низькою дистанцією влади (Австрія, Ізраїль) керівники й підлеглі вважаю один одного колегами і переконані, що нерівність у сус-ві повинна бути менша.

Запобігання невизначеності – це легкість, з якою та чи інша національна культура справляєтьсяз новизною. У культурах з великим униканням невизначеності (реція, Японія) люди відчувають потребу в ясності і порядку. Вони вбачають велику загрозу у невизначеній ситуації і відчівають занепокоєння і стрес. У культурах з малим униканням невизначеності (Данія, Гонконг) зміни, що відбуваються в житті людей, сприймаються працівниками легше, тобто кожен день вони бачать таким, яким він є. Вони мають дуже прагматичний погляд на збереження або зміну існуючих правил і сподіваються працювати на фірмі більш короткий час.

Індивідуалізм полягає у тому, якою мірою та чи інша національна культура заохочує протиставлення індивідуальності колективу, тобто підходу, сконцентрованому на групі. В індивідуалістській культура (США, Британія) акцент робиться на особистій ініціативі і досягненні, і кожен має право на особисте життя і особисту точку зору. На противагу цьому, колективістська культура (Іран, Перу) характеризується більш зв’язаною з соціальною схмою, де люди є членамирозшорених груп чи кланів, що захищаютьїх в обмін на лояльність.

Мужність характеризує «мужні» національні культури (Австрія, Італія), де продуктивність – це те, що піддається підрахунку: важливими є гроші та матеріальні стандарти, а рушійною силою є честолюбне прагнення до успіху. На противагу цьому в «жіночих» національних культурах ( Нідерланди, Швеція) більше цінується якість життя: важливим тут є люди й оточення та їх обслуговування, що забезпечує мотивацію людини на прекрасне й привабливе.

Культурні відмінності, підкреслює Хофстеде, мають важливий вплив на структуру і функціонування організації.

34.Ігор Ансофф і теорія організаційного потенціалу. На поч. 1970 рр відомий теоретик та практик стратегічного планування та управління, амер рос-го походження Ансофф висунув ряд нових ідей в області організаційних структур управління, які можна інтерпретувати як теоію організаційного потенціалу.

Він виділив 2 основних підходи до формування організаційних структур. Перший (статистичний) підхід націлений на оптимізацію внутрішнього устрою організації, другий (динамічний) – зосереджений на аналізі зв’язків орг.-ї з навколишнім середовищем і з джерелами ресурсів. При динамічному підході орг.-я розглядається як в умовах стабільних зовнішніх зв’язків, так і в умовах змінного навколишнього середовища. Основною задачею керівництва сучасної орг.-ї є вирішення стратегічних проблем в умовах змінного навколишнього середовища. Одна з найважливіших тез динамічного підходу – існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв’язків, поведінкою компанії і її внутрішнією орг.-ю.

Організаційний потенціал – це складний набір взаємопов’язаних елементів, які складають організацію. В поняття організаційного потенціалу входять система цінностей, персонал, структура, інформація, процеси, процедури. Зміна організаційного потенціалу в відповідності з обраною стратегією розпочинається з людей, з персоналу і, перед усім, з керівництва орг.-ї. Потім змінюється система цінностей, перебудовуються процедури, оптимізуються процеси.

Таким чином, теорія організаційного потенціалу говорить про те, що зміна навколишнього середовища викликає зміну орг.-го потенціалу, а зміна орг.-го потенціалу викликає адекватну зміну орг.-ї структури.

35.Методи моніторингу зовн середовища організації та оцінка економічної ефективн моніторингу. Дослідження стану зовнішнього середовища в перебігу діагностики потенціалу виживання підприємства передбачає 5 етапів

1 етап. Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших елементів (чинників), що потребують дослідження. Виокремлюють чинники, взаємопов'язані з діяльністю підприємства, вплив яких з часом може суттєво змінюватися. Це умови, які формуються під впливом змін попиту, діяльності конкурентів, зміни на ринку ресурсів тощо. Група - чинники, характер впливу яких на діяльність підприємства з часом суттєво не змінюється. Це зміни політичної ситуації в державі, соціально-економічні чинники макрорівня, рівень розвитку культури, демографічні зміни тощо.

2 етап. Визначення „критичних точок" та меж аналізу зовнішнього середовища. Кількість та перелік „критичних точок" -найбільш важливих елементів середовища, що підлягають дослідженню, - визначаються індивідуально з врахуванням розміру підприємства, характеру його діяльності (спеціалізації), цілей та умов проведення діагностики, жорсткості часового обмеження та інших особливостей.

З етап. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження. Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична звітність, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди, опубліковані в спеціальних економічних виданнях та періодичній пресі, результати вибіркових досліджень та спостережень, вивчення точок зору спеціалістів підприємства та зовнішніх фахівців, проведення зборів та обговорень тощо.

4 етап. Визначення методичного інструментарію дослідження. В економічній літературі розроблено та запропоновано безліч методів оцінки стану зовнішнього середовища, які можуть бути агреговані у зазначені нижче групи. Методи прогнозування (екстраполяції, множинної регресії, побудови кривої тренду), які застосовуються для визначення майбутніх тенденцій, для виявлення майбутніх суттєвих змінних та для передбачення майбутніх подій на підставі узагальнення аналізу теперішньої ситуації, її прогнозування на майбутнє.

Методи моделювання надають можливості побудувати таку модель дійсності, яка дає змогу спеціалістові з планування отримувати різноманітні варіанти майбутнього, змінюючи вхідні параметри та функції змінних у рамках цієї моделі.

Методи оцінки наслідків. Застосування цих методів дає змогу оцінити наслідки впливу очікуваних змін зовнішнього середовища на життєдіяльність підприємства та результати його господарсько-фінансової діяльності, визначити ступінь та вірогідність збігання декількох явищ.

Експертні методи. Їх застосування передбачає експертне формування переліку параметрів, які визначають зміни стану зовнішнього оточення та їхній вплив на діяльність підприємства, дають можливість оцінити ступінь невизначеності середовища та основні її джерела.

Узагальнююча оцінка ступеня сприятливості або несприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності підприємства здійснюється експертним методом на основі використання оціночного коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення, запропонованого в роботах Вишнякова Л.Д. Його значення розраховується як сума часткових коефіцієнтів ворожості, враховує індивідуальний набір чинників, які визначають сприятливість зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності.

5 етап. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків.

36.Світові тенденції глобалізації та їхній вплив на вітчизняні організації. В останнє десятиріччя в процесах глобалізації, поряд з тенденціями інтеграції та універсалізації, простежується й інша тенденція – зростаюча поляризація світу: структурно диференційованій єдності основних демократій протистоїть світ культурно, етнічно, конфесійно й цивілізаційно роз’єднаних держав, які страждають від внутрішніх та зовнішніх конфліктів. Глобалізація є найбільш дискутованою і водночас найменш зрозумілою тенденцією сучасного світу. Існує багато концепцій і підходів до визначення того, що розуміти під глобалізацією, які аспекти та сфери вона охоплює, наскільки вона виявляється універсальною та всеохоплюючою тенденцією світового політичного процесу. В останні десятиліття глобалізація економічних, соціальних, політичних і культурних процесів проглядається все чіткіше. Однак, оскільки країни світу значно відрізняються за масштабами і рівнем соціально-економічного розвитку, результати впливу глобалізації на окремі держави та групи держав також далеко не однакові. Нове в сучасній глобальній системі – це постійна інтенсифікація структури взаємозв’язків, опосередкованої такими феноменами, як сучасна індустрія комунікацій та новітні інформаційні технології, а також процес глобалізації взаємопов’язаності: технологічної, організаційної, адміністративної і правової, кожна з яких, попри все інше, має власну логіку та динаміку змін. Політика сьогодні здійснюється з усією своєю звичною невизначеністю, випадковістю та недетермінованістю у світі, пронизаному потоками товарів і капіталу, пересуванням людей, комунікацією через авіаційний транспорт і космічні супутники. Становлення нових форм світової економіки пов’язують, перш за все, з появою глобальних інфраструктур (інформаційних, освітніх, транспортних тощо), в яких перебудовуються відносини між господарськими укладами, заснованими на старих та нових організаціях (переважно економічних і технологічних). Наприкінці ХХ століття зростаюча вразливість укладів та соціокультурних інститутів, які змінюються й гинуть під тиском інтелектуальних програм різного спрямування, сприяла розвитку тенденції глобальної технологізації. Глобалізація – якісно самостійна, складна система явищ і відносин, цілісна в її системності, але внутрішньо вельми суперечлива. Глобалізація (як глобальний процес) зачепила повною мірою лише такі галузі, як світові інформаційні мережі, банківсько-фінансова сфера, діяльність транснаціональних корпорацій, а в геополітичному плані обмежилась ареалом найбільш розвинених країн. Становленню транснаціональних політичних, економічних і культурних просторів сьогодні протистоять міцні центробіжні тенденції. Створюючи сприятливі умови для кооперації і співробітництва, які „звужуються” під впливом глобалізації, світ водночас стає „вразливішим” для конфліктів і насилля. І хоча глобалізація й демократизація тільки підтверджують теорію „демократичного світу” (демократичні держави не воюють одна з одною), сам процес транзиту, переходу і трансформації внутрішньополітичних режимів може виступати фактором дестабілізації міжнародного порядку.

37.Види планування та їх взаємозв'язок. Складові процесу стратегічного планування. Основою стратегічного менеджменту є стратегічне планування, яке тут розуміється як процес формування, оцінювання і прийняття стратегій розвитку бізнесу. До питань стратегічного планування належить також контроль реалізації планів і їхнє коригування. Стратегічні плани базуються на прогнозуванні майбутнього стану підприємства і зовнішнього середовища, їхнім призначенням є мобілізація ресурсів і координація діяльності всіх підрозділів підприємства в напрямку досягнення заявлених довгострокових цілей (збільшення прибутку, зниження собівартості, вихід на міжнародний ринок, збільшення масштабів діяльності, створення спільних підприємств і т.ін.).

Планування – є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління. Мета планування полягає в створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:

за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани;

за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові;

за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.

Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того: що конкретно треба зробити, хто повинен це зробити, як це має бути зроблено.

Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.

Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління.

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації. У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма (або образ) дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.

Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища.

Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами.

Конкурентні переваги – це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами.

Синергія(С) – це ефект цілісності. С. як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації.