Вопрос4 Анализ конкурентов

В маркетинговых исследованиях важным является также определение степени конкуренции и позиций конкурентов на рынке.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию, что позволит фирме точнее сформулировать собственную стратегию. Таким образом, можно увеличить собственные преимущества в конкурентной борьбе за счет концентрации собственных лучших сторон против слабых мест соперников. Сделать это возможно лишь при наличии хорошо отлаженной системы сбора и использования информации о конкурентах.

В процессе анализа конкуренции исследуют такие основные факторы, определяющие интенсивность конкуренции, как:

■ численность и сравнительная мощь конкурирующих фирм;

■ степень диверсификации производственно-рыночной дея­тельности конкурентов;

■ изменение объема спроса и его динамика (быстрое, но непродолжительное по времени расширение спроса на данном товарном рынке может ослабить конкурен­цию, а его сокращение — наоборот, усилить ее);

■ степень дифференциации продукта, предлагаемого на рынке (чем выше сте­пень дифференциации продукта, тем при прочих равных усло­виях ниже уровень конкуренции на рынке);

■ издержки переключения заказчиков с одного поставщика на другого;

■ барьеры проникновения на рынок (связаны с высокими капитальными затратами, необходимостью получения лицензий, высокими требованиями к уровню технологий, трудностями с размещением предприятий и получением сырья, необходимостью создания системы распределения продукции);

Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой ново задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, котррые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой такни, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.

• барьеры выхода с рынка и их уровень (даже если предприятие является убыточным, оно не всегда способно быстро ликвидировать нерентабельное производство из-за обязательства перед клиентами, кредиторами или работниками, правительственных ограничений, необходимых затрат на экологические мероприятия);

• ситуация на смежных товарных рынках;

• различия в стратегии конкурентов;

• особые мотивы для конкуренции на данном рынке. Численность конкурирующих фирм и их сравнительная

Конкуренция бывает ценовой и неценовой.

Ценовая конкуренция наблюдается в том случае, когда конкурирующие фирмы используют политику цен как основной рычаг конкурентной борьбы.

Неценовая конкуренция, наоборот, занимает все более важное место в арсенале методов работы на рынке. Неценовая конкуренция предполагает конкуренцию качества, причем не только товара, но и сопутствующих услуг, управленческой, маркетинговой и коммерческой деятельности.

Знание конкурентов является основой выживания на рынке.

Что нужно знать компаниям о своих конкурентах:

• кто их конкуренты;

• каковы их цели;

• какие стратегии они применяют;

• каковы их сильные и слабые стороны;

• каков спектр их возможных реакций.

Анализ конкурентов начинается с ответа на следующие вопросы:

1. Сколько у вас конкурентов на вашем основном рынке?

2. Какие виды предприятий имеют ваши конкуренты (малые, средние, крупные)?

3. Кто является вашим основным конкурентом?

4. Какую долю на вашем основном рынке имеют в совокуп­ности три крупнейших конкурента?

5. Особенности товаров ваших основных конкурентов (по­вышенное качество, низкая цена и т. д.).

Для оценки стратегии конкурентов необходимо опреде­лить его слабые и сильные стороны. При этом изучаются сле­дующие факторы:

• продукт и производственная политика (качество, широта ассортимента, основные и дополнительные эффекты от развития продукта);

• организация каналов сбыта;

• возможности маркетинга (применяемый инструментарий);

• производственный потенциал (технические «ноу-хау», гиб­кость производственных структур);

• потенциал роста производительности;

• финансовая ситуация (собственный капитал, заемный ка­питал, ликвидность и т.д.);

• себестоимость;

• НИОКР (характеристика затрат, главные направления);

• обеспечение энергией и сырьем; •местоположение;

• система управления;

• качество руководящих кадров;

• внутренний облик и внешний имидж фирмы, культуре про­изводства и т.д.

Такой анализ позволяет правильно реагировать на специ­фические особенности стратегии конкурентов.

Определение предполагаемой стратегии конкурентов на­чинается с поиска ответов на следующие вопросы.

1. Какие производственные и финансовые цели преследует конкурент и на какой период?

2. Как можно оценить риск соперника?

3. Какими методами и по каким критериям формируется стратегия и как осуществляется программа действий?

4. Какой системой мотивации и контроля обладает конку рент?

5. Каковы экономические показатели конкурентов в насто­ящее время?

6. Пользуются ли руководящие кадры уважением? Какие интересы движут ими и какую готовность к риску они про­являют?

Для составления и пополнения банка данных о конкурентах предлагается использовать «Учетную карточку конкурента»:

1. Конкурент и его адрес.

2. Местоположение.

3. Правовой статус.

4. Форма собственности (наличный капитал).

5. Число сотрудников.

6. Оборот.

7. Прибыль.

8. Проценты.

9. Доход от инвестиций.

10. Председатель.

11. Год основания.

12. Участие в капитале других предприятий (вид, объем).

13. Как оцениваются результаты, если публикуются балан­сы, прибыли и убытки, годовые отчеты фирмы?

14. Конкурент является: Да Нет

ведущим в отрасли

важнейшим соперником (> 15% рынка)

одним из многих

незначительным

15. Деловая активность конкурента: Да Нет

расширяется

остается на прежнем уровне

снижается

16. Конкурент считается:

активным,

агрессивным

консервативным

прочие характеристики

17. Как можно описать философию фирмы конкурента?

18. Каковы основные цели конкурента?

19. Какой ассортимент продукции он предлагает (под какой маркой он выступает) ?

20. Рынки (регионы):

внутри страны,

зарубежные,

экспортируемая продукция.

21. Исследования и разработки (НИОКР):

новая продукция за последние пять лет (доля в обороте),

новые способы производства,

затраты на НИОКР (в % к обороту).

22. Кадры (развитие за последние пять лет):

число сотрудников,

расходы на персонал,

фонд заработной платы.

23. Организация:

организационная структура,

система управления.

24. Цели и стратегия:

в прошлом,

в настоящее время,

в будущем.

25. Сильные и слабые стороны:

в маркетинге,

в производстве,

в НИОКР, в управлении.

26. На что ориентирована система реализации у конкурента (на регион, на клиента, на вид товара, смешанная) ?

27. У каких групп потребителей конкурент имеет лучшие (+), такие же (0) или худшие (—), чем у вашей фирмы, резуль­таты и почему?

28. Сотрудники службы сбыта конкурента посещают (в срав­нении с вашей фирмой):

В день в месяц

больше потребителей

одинаковое число

меньше потребителей

29. Проводит ли конкурент в сфере сбыта агрессивную це­новую политику (да, нет) ?

30. Цены продаж в сравнении с вашей фирмой (выше, оди­наковые, ниже).

1. Как реагирует соперник:

нерешительно нормально очень быстро

на введение нового продукта

на изменение поста­вляемой продукции

на изменение цен

на мероприятия по рекламе

32. Как изменились цены на важнейшие товары конкурента в последние два года в сравнении с вашими товарами (отдельно по каждому товару: снизились, одинаковые, повысились)?

33. Какие условия предоставляет конкурент (как они велики):

пролонгированный срок платежей,

скидка с количества,

комиссионные посреднику,

скидка при платеже наличными или до срока (скидки «сконто»),

скидки прочие.

34. Какие уступки делает конкурент своим покупателям:

Да Нет

бесплатный сервис

увеличение гарантийного срока

снижение цен на демонстрируемые товары

скидка на ярмарке

внедрение на рынке продукта по заниженной цене

обучение сотрудников

участие в затратах на рекламу

принятие на себя затрат на продвижение товара

затраты на содержание склада

прочие

35. Заключительная оценка конкурента.

Сбор информации о конкурентах может осуществляться силами работников службы сбыта, которые регулярно должны составлять отчеты по составленным специально формам (фор­мы не должны слепо копировать «Учетную карточку конкурента»). Этим работникам необходимо разъяснить смысл, значение и важность данной работы, обучить их по специальной програм­ме, привлечь их внимание к возможности приобретения информации во время переговоров о продаже. Необходимо ввести в практику стимулирование своих сотрудников за то, чтобы они не избегали представителей конкурирующей фирмы, а искали с ними контакта. Кроме вопросов, указанных в «Учетной кар­точке конкурента», в формулярах для ваших сотрудников мо­гут быть включены дополнительно следующие вопросы.

I. Каких важных заказов лишилась в последнее время фирма и какие конкуренты их получили?

В, Какие действия по стимулированию продаж предпринима­ет конкурент:

• рассылка проб и образцов,

• обучение продавцов обращению с данным товаром,

• привлечение внимания покупателя к низким ценам,

• субсидии на рекламу в торговле,

• оплата расходов по расстановке товаров в магазинах,

• рекламные мероприятия для потребителей,

• оформление витрин магазинов и торговых залов.

3. Какие средства рекламы использует конкурирующая фирма:

• кинорекламу,

• телерекламу,

• рекламу по радио (местному/региональному/национальному),

• рекламу в специализированных журналах,

• рекламу в ежедневных газетах, журналах,

• рекламные плакаты,

• прочее.

4. Какую работу проводит конкурент с общественностью?

5.. Как вы наблюдаете за конкурентом и какую информацию о нем имеете:

Да Нет

в ходе ярмарок

по публикациям

наблюдение за общей деятельностью

изучение статистических данных

собственная экспертиза продукции конкурента

изучение рекламных материалов конкурента

6. Стратегия продаж и аргументация сотрудников конкурента.

7. Беседовали ли вы с бывшими сотрудниками конкурента?

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрий конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа – это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков, дилеров.

В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ.

Базисный анализ (бенчмаркинг) – процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы компании.

В зависимости от роли организации в рыночной борьбе предприятия могут быть разделены на 4 типа:

1) Рыночный лидер обладает наибольшей рыночной долей и обычно является ведущей организацией по отношению к инструментам комплекса маркетинга.

Для того, чтобы остаться лидером, организация должна действовать в трех направлениях:

- старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов;

- стремится увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой;

- постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.

2) Рыночный претендент – организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров и обладает преимуществом перед рыночным лидером по отношению к более, чем одному инструменту комплекса маркетинга.

3) Рыночный последователь предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений и не вызывая активного противодействия со стороны конкурентов.

Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера – обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности.

4) Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие предприятия или не заметили, или не приняли в расчет.

Ключевая идея действия в рыночной нише – высокий уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.

Конкуренция как соперничество между производителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров представляет собой важнейший фактор маркетинговой среды.

В свою очередь, конкуренция тесно взаимосвязана с конкурентоспособность (КС). Однако суть КС любого экономического объекта (страны, отрасли, фирмы, продукции) одинакова – это способность опережать конкурента в достижении поставленных экономических целей и получать на основе этого определенные выгоды.

Конкурентоспособность товара – тема для самостоятельного изучения

Методика оценки конкурентоспособности товара – тема для самостоятельного изучения

Лекция 5. Сегментирование и выбор целевых рынков

Вопросы:

1. Уровни сегментирования рынка. Этапы целевого маркетинга.

2. Критерии сегментации рынка

3. Условия эффективности сегментирования

4. Оценка и выбор целевых рынков

ПРИМЕР

Компания Procter&Gambleявляется лидером американского и европейского рынков стиральных средств. На рынке США она представлена девятью марками стиральных средств (Tide, Cheer, Gain, Dash, Bold3, Dreft, IvorySnow, Oxidol и Era). Для обслуживания европейского рынка компания ис­пользует еще больше марок, например Ariel, из-за различий в культурных традициях и особенностей конкуренции на ев­ропейских рынках. Любопытно, зачем так много?

Помимо разнообразных стиральных средств Procter&Gambleпродает:

- восемьмароктуалетногомыла (Zest, Coast, Ivory, Safeguard, Camay, Oil of Olay, Kirk's и Lava);

- шестьшампуней (Prell, Head & Shoulders, Ivory, Pert, Pantene и Vidal Sassoon);

- четыре марки средств для мытья посуды (Joy, Ivory, Dawn и LiquidCascade),

- зубнуюпасту (Crest, Gleam, Complete и Denquel),

- кофе (Folger's, High Point, Butternut и Maryland Club)

- итуалетнуюбумагу (Charmin, White Cloud, Banner и Summit);

- три марки средства для мытья полов (Spic&Span, TopJob и Mr. Clean)

- два вида дезодорантов (Secret и Syre);

- масло для приготовления пиши (Crisco и Puritan),

- средства для смягчения тканей (Downy и Воисе) и

- одноразовые пелен­ки (Pampers и Luvs).

Более того, многие из перечислен­ных торговых марок предлагаются в нескольких разновидностях и разнообразной фасовке (например, вы можете купить большую или ма­ленькую упаковку стирального средства Tide, в виде порошка или жидкости, любого из трех типов - обычный, ароматизированный и с эффектом отбеливания).

Перечисленные товарные марки компании Procter&Gambleконкурируют друг с другом на одних и тех же полках универсамов. Возникает вопрос; почему компания Procter&Gambleвместо того, чтобы сконцентрировать свои ресурсы на выпуске ка­кой-то одной лидирующей марки, представляет на выбор несколько товарных ма­рок, относящихся к одной категории? Ответ заключается в том, что разные потре­бители желают, чтобы приобретаемый товар обладал некоторым отличным от дру­гих набором полезных качеств. Возьмем, к примеру, стиральные средства. Понятно, что люди используют стиральные средства для того, чтобы получить в итоге чистую одежду, белье и т.д. Но потребители хотят также, чтобы стиральное средство обла­дало и другими качествами — такими как экономичность, отбеливающий и смяг­чающий эффекты, приятный запах и пенистость, было сильнодействующим или, напротив, мягким. Говоря точнее, мы хотим, чтобы стиральное средство обладало одновременно только некоторыми из перечисленных качеств, однако каждое из них обладает для нас определенным приоритетом. Для кого-то самыми важными явля­ются очищающее и отбеливающее свойства; для других — смягчающий эффект; третьи хотели бы получить мягкое стиральное средство с запахом свежести.

Таким образом, мы имеем группы — или сегменты — покупателей стиральных средств, и потенциальным потребителям, составляющим каждый такой сегмент, требуется специфическое сочетание полезных качеств.

Компания Procter&Gambleвыделила как минимум девять наиболее значитель­ных сегментов рынка стиральных средств, наряду с весьма большим числом под-сегментов, и разработала марки товаров, отвечающие специфическим требованиям каждого из этих сегментов. Девять товарных марок Procter&Gambleпредназначены для различных сегментов рынка.

1. Tide — "такой сильный, что стирает ткань до самых волокон". Это универсаль­ное стиральное средство для всей семьи, предназначенное для стирки сильно загрязненных вещей. "Чистота - чисто-Tide". Tideс отбеливающим эффек­том - "такой сильный, что отбеливает до самых волокон".

2. Cheer с ColorGuard "отлично стирает и сохраняет цвет. Поэтому одежда вашей семьи всегда будет чистой, яркой и выглядеть совсем как новая". Кроме того, разработаны специальные формулы Cheer для стирки в горячей, теплой и хо­лодной воде — это "Cheer для любой температуры". CheerFree — "прошел дер­матологическое тестирование... не содержит каких-либо раздражающих аромат-заторов или красителей".

3. Oxydol содержит отбеливатель. "Делает ваше белое белье по-настоящему белым, а ваше цветное белье действительно ярким. Так что не тратьте время на отбели­вание — просто возьмите пачку Ох!"

4. Gain — оригинальное стиральное средство компании Procter&Gambleс биодо­бавками; рекламируется как стиральное средство, придающее вашему белью чистоту и запах свежести — "освежает как солнечные лучи".

5. Bold — стиральное средство, обладающее свойством смягчения ткани. Оно "очищает, смягчает и предохраняет от статического электричества". Жидкий Bold придает "запах свежести и смягчает ткань".

6. IvorySnow — это "чистота на 99,44%". Это "мягкое, нежное мыло для пеленок и детского белья".

7. Dreft специапьно предназначен для стирки пеленок и детского белья. Содержит буру — "самый естественный из всех натуральных освежителей", и обеспечивает «чистоту, которой можно доверять».

8. Dash — отличная находка Procter&Gamble. "Dash побеждает въевшуюся грязь", причем "делает это за весьма небольшие деньги".

9. EraPlus — "стиральное средство плюс пятновыводитель". "Удаляет самые трудновыводимые пятна и вообще значительно облегчает стирку".

Сегментируя рынок и имея в своем распоряжении целый ряд марок стиральных средств, компания Procter&Gambleв состоянии обеспечить предложения привлека­тельные для потребителей всех основных групп предпочтений. Сочетание всех торговых марок позволяет Procter&Gambleудерживать долю рынка, намного боль­шую, чем можно было бы добиться, имея в распоряжении только одну единствен­ную марку.