- •Конспект лекций
- •Тема 1. Методологические основы формирования стратегии предприятия 4
- •Тема 2. Стратегический анализ внешней среды 24
- •1.2. Сущность стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •1.3. Основные методы и модели, применяемые при формировании стратегии
- •1.3.1. Swot-анализ
- •1.3.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •1.3.3. Матрица и. Ансоффа (модель развития товара/рынка)
- •1.3.4. Типовые стратегии по м. Портеру
- •1.3.5. Модель pims (Profit impact of market strategy - влияние рыночной стратегии на прибыль)
- •1.2.6. Модель Гарвардской школы бизнеса
- •1.4. Функциональные стратегии предприятия
- •Тема 2. Стратегический анализ внешней среды
- •2.1. Анализ макроокружения
- •2.2. Анализ покупателей
- •2.3. Анализ конкурентов
- •2.4. Анализ привлекательности рынка
- •2.5. Прогнозирование спроса
- •Тема 3. Интерактивное планирование
- •3.1. Теоретические основы интерактивного планирования
- •3.2. Стадии интерактивного планирования
- •Тема 4. Стратегии роста
- •4.1. Стратегия интенсивного роста
- •4.2. Стратегии интегрированного роста
- •4.3. Стратегии диверсифицированного роста
- •Тема 5. Конкурентные стратегии
- •5.1. Стратегии лидера рынка
- •5.2. Стратегии претендента на лидерство
- •5.3. Стратегии последователя
- •5.4. Стратегии обитателя рыночной ниши
- •Тема 6. Особенности стратегического маркетинга в постиндустриальной экономике
- •6.1. Проблемы применения маркетинга взаимоотношений в современных условиях
- •6.2. Повышение роли информационных технологий в маркетинге
- •6.3. Концепция системы сбалансированных показателей
- •1. Клиентская перспектива
- •2. Перспектива внутренних бизнес-процессов
- •3. Перспектива обучения и роста
- •4. Финансовая перспектива
4.2. Стратегии интегрированного роста
Стратегия интегрированного роста может применяться в тех случаях, когда фирма способна извлечь прибыль из управления различными видами деятельности в рамках производственно-сбытовой цепочки.
Для этой стратегии характерно существование различных соглашений, посредством которых фирмы стараются обеспечить себя бесперебойным потоком сырья и материалов, а также постоянным рынком для сбыта готовой продукции. В качестве примеров можно привести обеспечение стабильности поставок, контроль над сбытовой сетью, доступ к информации о работе последующих звеньев в цепочке для контроля над рынком.
Выделяют три разновидности интеграции – “назад”, “вперед”, “горизонтально”.
Интеграция “назад”. Выбор данной стратегии обусловлен желанием сохранить или защитить стратегически важные источники поставок. Такая интеграция используется, когда поставщики не располагают ресурсами или технологическими ноу-хау, необходимыми при производстве незаменимых для фирмы материалов или комплектующих. Такая стратегия позволяет получить доступ к ключевым технологиям, от которой зависит успех в определенном виде деятельности.
Интеграция “вперед”. Заключается в управлении торговыми предприятиями. Для производителя потребительских товаров это означает управление сбытом через франчайзинговую сеть, эксклюзивное распределение или собственные магазины.
Для производителей товаров производственного назначения цель интеграции состоит в обеспечении развития последующих звеньев производственной цепочки. Именно по такой схеме предприятия тяжелой промышленности участвуют в создании промежуточных перерабатывающих организаций.
Интеграция “вперед” осуществляется также для лучшего понимания потребностей покупателя. В таких случаях создается дочерняя компания, которая занимается исследованием поведения потребителей, изучением их проблем и поиском более эффективных решений.
Горизонтальная интеграция. Ее цель – усилить конкурентную позицию путем поглощения конкурентов или установления контроля над некоторыми из них. Необходимость этой стратегии обуславливается желанием нейтрализовать опасного соперника, стремлением к достижению критической массы для обеспечения экономии на масштабе, выгодами от взаимодополнения продуктовой линии, возможностью доступа к закрытым каналам распределения и рыночным сегментам.
4.3. Стратегии диверсифицированного роста
Данные стратегии применяются в том случае, когда производственная цепочка, в которой участвует фирма, практически не предоставляет возможностей для увеличения прибыли. Причинами этому служат: сильные позиции конкурентов, общий спад на базовом рынке.
Диверсификация предполагает выход на новые товарные рынки, а, следовательно, такая стратегия развития более рискованна. Для достижения успеха диверсификация требует значительных человеческих и финансовых ресурсов. Важным также является корпоративная культура и стиль управления организацией.
Различают: концентрическую и чистую диверсификацию.
При концентрической диверсификации фирма добавляет новые виды деятельности, связанные с ее текущей деятельностью технологически или коммерчески. Таким образом, ее цель состоит в достижении эффектов, обусловленных взаимным дополнением разных видов бизнеса, а, следовательно, в расширении базового рынка фирмы. С ее помощью обычно привлекаются новые группы потребителей.
Выбирая чистую диверсификацию, фирма осваивает новые виды деятельности, не связанные с ее бизнесом, ни с технической, ни с коммерческой точки зрения. Ее основная цель выйти в совершенно новые сферы деятельности и тем самым обновить продуктовый портфель.