Кому и зачем нужны миссия и корпоративные правила?

Основными группами людей, чьи цели влияют на деятельность ор­ганизации, являются собственники, сотрудники, покупатели, дело­вые партнеры, местное сообщество, общество в целом. Миссия в той или иной степени должна отражать интересы всех перечисленных групп. Степень отражения в миссии интересов разных групп зависит от таких факторов, как размер фирмы, территория ее интересов, сложность бизнеса.

Персоналу необходимо ощущать сопричастность к делам компании и «оправдывать» свое ежедневное присутствие на рабочем месте. Топ-менеджерам и собственникам нужен эффективный инструмент управ­ления персоналом и коммуникациями; механизм воспроизведения эф­фективных технологий бизнеса и управления; добровольное ограниче­ние личных устремлений и охрана сферы интересов фирмы. Деловым партнерам и инвесторам важно оценить перспективы компании и ее ликвидность. Покупателям, местному сообществу и обществу в целом хочется иметь дело с приличной, хорошо узнаваемой и «прозрачной» компанией, производящей красивые и полезные вещи.

Проиллюстрируем на примере, каким образом миссия выстраивает вокруг себя всю деятельность предприятия, «Мы достигаем удовлетво­рения запросов покупателя через нашу приверженность к качеству во всем, что мы делаем». Это заявление публиковалось в ежегодных отче­тах корпорации «Ксерокс». Именно оно ознаменовало начало восста­новления подорванного лидерства компании в начале 80-х годов про­шлого века. Качество понималось в компании как соответствие «скры­тым потребностям клиента».

В семидесятые годы в результате неудачной диверсификации в сто­рону производства компьютеров, медицинского оборудования, финан­совых услуг корпорация «Ксерокс» потеряла значительную часть рын­ка, отвоеванную американскими и японскими конкурентами. Покупа­тели продукции «Ксерокс» были разочарованы качеством ее продукции и обслуживания.

В 1983 году руководство компании в лице Девила Кириса выступило инициатором программы «Лидерство через качество». Ее целью было снижение затрат на послепродажный ремонт и замену оборудования. Для этого были определены основные критерии «эталонного копира» и запущена «программа эталона», нацеленная на предотвращение дефек­тов. Была проведена реструктуризация корпорации, акцент был сделан на производстве исключительно копировальной техники (модифика­ции выпускаемых моделей и расширении ассортиментной линейки за счет цветных и многофункциональных копиров), также в рамках сер­висной службы был создан отдел маркетинга.

С 1987-1990 годов заработала программа «полного удовлетворе­ния запросов покупателей», целью которой было признание продук­ции «Ксерокс» эталоном качества. Эталон качества включал в себя сумму параметров: качество сервисного обслуживания, надежность, простоту использования, низкую себестоимость, возможность при­менения новых технологий документооборота. Для этого решались конкретные задачи: повышение надежности техники в четыре раза; сокращение дефектов в производстве, продаже и обслуживании в де­сять раз; снижение издержек на 50%, сокращение цикла производст­ва новых товаров до 12 месяцев. Программа реализации поставлен­ных задач включала:

создание системы единых критериев для измерения удовлетворения потребителей и методики измерения этих потребностей (для подразделений во всех странах);

систему критериев, влияющих на решение о покупке копира (надежность, простота в использовании, завершенность продуктовой линии, качество сервиса, цена);

систему критериев, влияющих на принятие решения о сервисном обслуживании (техническая экспертиза, профессионализм, время реакции на вызов, разнообразие типов контрактов, цена);

диагностику проблем каждого подразделения и оперативный обмен информацией между подразделениями компании;

лидерство в менеджменте (личная модель поведения руководителя);

обучение всего персонала, объяснение и обоснование целей и задач;

создание групп поддержки связей с потребителем (разбор жалоб, прямые контакты);

самостоятельность региональных и районных подразделений (возможность оперативно реагировать на жалобы клиентов);

создание управления по работе с рекламациями;

ежеквартальное двухдневное совещание смешанных групп по управлению качеством и распространение всех принятых решений по удовлетворению запросов потребителей всем подразделениям (производства, продажи, сервиса);

программу «нулевого процента брака»;

классификацию всех жалоб.

Была разработана «модель улучшения степени удовлетворения за­просов потребителя», включающая:

анализ внешних источников (периодических обзоров мнений потребителей, обзоры мнений потребителей продукции «Ксерокс» и конкурентов компании, обзоры мнений после установки нового продукта, анализ жалоб клиентов);

оценку внутренних процессов и результатов (определение критериев рабочего процесса и замер результатов, опросы сотрудников и круглые столы, исследование эталонов);

суммарный анализ внешней и внутренней информации (оценка стоимости качества, степень включения программы качества в текущие рабочие планы);

корректировку действий (обучение сотрудников, отслеживание решений и их результатов на всех уровнях, оперативную двустороннюю связь с сотрудниками).

В результате реализации программы «полного удовлетворения за­просов потребителя» к 1990 году «Ксерокс» вернул себе свои доли рынка по ряду продуктов (ксероксы небольшого и среднего числа копий), сохранил рыночную долю для машин с большим числом копий. Корпо­ративная культура «монополии с огромной бюрократией» видоизмени­лась; усилились горизонтальные связи, все функциональные подразде­ления (производство, продажи, сервис) вместе работали на одну задачу — удовлетворение запросов клиентов. Если раньше торговые предста­вители действовали в соответствии с установкой «продать любой це­ной», то теперь пришло понимание, что продажа — не конечная цель, а лишь начало обслуживания клиента. Изменился каждодневный стиль общения с клиентами. Миссия повлекла за собой изменение стратегии и формирование соответствующей корпоративной культуры.

Если компания стремится к долгой жизни на рынке, то ее основной и постоянной целью будет создание и поддержание определенной ло­яльной клиентской базы, а философией — удовлетворение запросов по­требителей. Реализуется эта цель и философия через бизнес-процессы, требующие лояльных и квалифицированных сотрудников, адекватного финансирования; качественной продукции, оперативных внешних и внутренних коммуникаций. В такой схеме прибыль будет не целью, а результатом деятельности компании.

Зададим себе вопрос, что происходит, если миссии и корпоративные стандарты не сформулированы. Живут же тысячи фирм без них. Прав­да, если бы они посчитали потери и недополученную прибыль от неэф­фективного управления бизнесом, то мало не показалось бы. Итак, без единой цели:

• различные программы и проекты компании оказываются несогласо­ванными, работа идет вразброд;

ни руководитель, никто другой в организации не может системно изложить цели компании;

затрудняется планирование: организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо обсуждение любой идеи вызывает многочасовые споры;

затруднены поиски инвестиций;

новые сотрудники не понимают, куда они попали и каковы нормы поведения;

невозможно создать эффективную команду менеджеров;

отсутствуют критерии эффективного распределения ресурсов;

сотрудники подменяют цели компании своими личными целями. Производя добавленную стоимость, компания потребляет не только

такие ресурсы, как труд и сырье, но и такие, как информация, и несет при этом определенные затраты. В традиционной экономике доля неосязае­мых затрат, в том числе расходов на поиск информации, постоянный об­мен ею с партнерами, регулярный мониторинг действий конкурентов и так далее, составляет существенную часть издержек компании. Исследо­вания, проведенные консалтинговой компанией МсКшзеу & Сотрапу, показывают, что доля расходов на взаимодействие в общих издержках компаний традиционной экономики достигает в развитых странах, на­пример в США, пятидесяти и более процентов. Это в среднем. Но если для добывающей промышленности (включая разведку полезных ископа­емых) доля затрат на взаимодействие составляет сорок процентов общих издержек, то у финансовых институтов она нередко вырастает до шести­десяти. В странах переходной экономики, к которым относится и Россия, ситуация еще хуже, поскольку необходимость выстраивать длинные об­менные цепочки, включающие массу посредников, поднимает расходы на взаимодействие до запредельных высот. Вот почему самым ценным сотрудником российской компании стал «человек со связями», умеющий благодаря личным контактам взаимодействовать с наименьшими затра­тами времени и средств.

Высокие затраты на взаимодействие с другими компаниями и хао­тичное взаимодействие между сотрудниками ограничивают рост ком­пании, ведь, наращивая производство, она должна взаимодействовать со все большим числом поставщиков и потребителей и увеличивать штат сотрудников.

Считается, что затраты на взаимодействие внутри компании значи­тельно меньше, чем при работе со сторонними поставщиками и потре­бителями, но пока никто еще эти затраты не подсчитывал. Будем назы­вать затраты на взаимодействие между людьми в процессе жизнедея­тельности компании трансакционньши издержками. Разработка миссии и корпоративных стандартов — это средство для реального сни­жения трансакционных издержек.