Классификация «по системе признаков»

По степени соответствия преобладающих способов управления за­явленным ценностям можно выделить:

стабильную корпоративную культуру, которая характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями;

нестабильную культуру, которая характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении.

По степени соответствия иерархии ценностей каждого сотрудника иерархии групповых ценностей можно выделить:

интегративную культуру, которая характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью;

дезинтегративную культуру, которая характеризуется отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. По степени содержания доминирующих в компании ценностей:

• личностно-ориентированную культуру, в которой доминируют

ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе осуществления его работы;

• функционально-ориентированную культуру, в которой доминируют

функции и статус.

По комбинированному признаку «результативности в достижении целей» предприятия можно выделить:

• позитивную корпоративную культуру — личностно-ориентированную, интегративную, стабильную; либо личностно-ориентированную, интегративную, нестабильную;

• негативную — функционально-ориентированную; дезинтегративную, нестабильную.

Приложение 4

Стандарты управления качеством

Все элементы корпоративной культуры укладываются либо в культу­ру управления, либо в культуру поведения. Первую можно достаточно же­стко формализовать и стандартизировать. Система управления включа­ет в себя цели и задачи предприятия, основные функциональные и ор­ганизационные структуры, схемы и каналы коммуникаций, процессы разработки и реализации решений, процедуры обучения персонала.

Все перечисленные элементы для компании, сориентированной на потребителя, могут быть формализованы в рамках стандартов уп­равления качеством. Говоря на языке нейролингвистического про­граммирования, качество является аттрактором, который организует всю систему управления предприятия для достижения именно этого показателя. Дешевле изначально определить цель и финансировать процедуры по ее достижению, чем действовать спонтанно и получать спонтанный результат, который часто требует принципиальной пере­делки. В 80% случаев проблема потери управления компанией может быть связана с ошибочными установками руководства, настроенного на быстрое и легкое решение; недостатком образования; попытками подменить менеджмент тотальным контролем над персоналом; само­успокоением, связанным с предыдущими успехами.

Почему российские предприятия стали внедрять стандарты управле­ния качеством? Потому что наличие сертификации зачастую оказыва­ется обязательным условием участия предприятия в российских и меж­дународных тендерах, получения льготных кредитов, сертификата соот­ветствия на продукцию. Потому что система управления качеством в итоге обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

В России существует несколько систем добровольной сертификации систем качества:

Госстандарт РФ разработал систему добровольной сертификации систем качества и производства «Регистр систем качества» (ОСТ Р40.002-96 Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Основные положения).

Широкое распространение получила совместная с зарубежными фирмами сертификация российских систем качества. Например, ВНИИС заключил Соглашение о совместной сертификации с фирмой ДетНорске Веритас (ДНВ) - схема ВНИИС/ДНВ. В 1995 г. создано совместное российско-германское предприятие «КЖГЦУ-Интерсертифика», выдающего сертификаты качества ТЦУ-СЕКТ (Тюф-СЕРТ).

Существует большое число региональных и международных организаций по сертификации систем качества, из которых следует отметить: международную независимую организацию по сертификации (МОС), объединяющую семь крупных международных фирм по сертификации продукции и систем качества, в том числе Регистр Ллойда, Тюф-СЕРТ, Дет Норске Веритас и другие; ЕрЫЕТ, объединяющий 17 европейских национальных организаций; международный форум по аккредитации (1АР), включающий национальные органы по аккредитации США, Японии, Великобритании, России и других стран.

ИСО. Международная неправительственная организация Т5О была основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных стандартов качества. В ее состав сегодня входит более девяноста стран, на долю которых приходится свыше 95 процентов мирового промышленного производства. Сертификат организации действителен в США, Канаде, странах Европы, Латинской Америки, Азии и Африки.

В таблице 1, составленной Э.А. Смирновым, приведены данные о текущем состоянии дел со стандартизацией основных видов деятельно­сти в российских компаниях.

Внедрение любой из перечисленных систем сертификации требует формализации бизнес-процессов фирмы и связанных с ними моделей управления. Под бизнес-процессом мы понимаем «набор логически связанных процедур, которые выполняются для достижения опреде­ленного делового результата». Бизнес-процесс — это совокупность раз­личных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько ресурсов, а «на выходе», создается продукт, пред­ставляющий ценность для потребителя или так называемого «клиента бизнес-процесса».

Если рассмотреть такой бизнес-процесс как доставку товаров потре­бителю, то «на входе» в бизнес-процесс будет получен заказ от потреби­теля, а «на выходе» результатом деятельности станет доставка товаров потребителю. Несмотря на важность всех операций, входящих в состав данного бизнес-процесса, он будет бессмысленным, если клиент биз­нес-процесса не получит в результате вовремя свой товар и не будет удовлетворен его качеством.

Любой бизнес-процесс затрагивает сотрудников и клиентов, пе­ресекает границы функциональных подразделений предприятия. К бизнес-процессам можно отнести разработку нового продукта, заказ товара, разработку маркетингового плана, обслуживание клиента в магазине и т. д. Для выполнения каждого из них необходимо взаимо­действие разных функциональных подразделений предприятия, склонных конкурировать друг с другом. Чтобы функционировать эффективно, организации должны выявлять в своей деятельности вза­имосвязанные процессы и управлять ими, Часто «выход» одного процесса непосредственно формирует «вход» другого. То есть преж­де, чем разрабатывать новую торговую марку, необходимо иметь мар­кетинговый план компании.

Большинство бизнес-процессов на российских предприятиях никто изначально не проектировал, они сложились эволюционным путем.

Можно строить систему управления компанией на основе того, что она из себя представляет в данный момент? Можно, но стоит ли? Ло­гичнее тратить усилия и ресурсы на перестройку бизнес-процессов, на­целенных на улучшение таких важных показателей, как качество товаров и услуг, уровень обслуживания и темпы роста.

Можно ли строить систему управления компанией не по общим стандартам, а по эксклюзивной, изобретенной ее руководителем, про­цедуре? Можно, если организация не собирается выходить на зарубеж­ные рынки, не планирует расти и диверсифицироваться. Без сертифи­кации управленческих процессов в рамках стандартов 18О организация не сможет выйти на зарубежные рынки, а на внутреннем рынке будет терять конкурентоспособность по сравнению с более расторопными российскими компаниями и западными фирмами, ведущими свою деятельность в рамках 13О.

Стандарты 180 9000 содержат минимальные требования, которым должна соответствовать организация работ по обеспечению гарантии качества независимо от того, какую именно продукцию выпускает предприятие или какие услуги оно оказывает. Если система управления качеством, в рамках которой реализуются процессы управления на дан­ом предприятии, соответствует требованиям указанных стандартов, то сегодня это воспринимается как убедительное доказательство способ­ности предприятия обеспечить выпуск продукции или оказание услуг требуемого качества. Одной из важнейших черт этих стандартов являет­ся их универсальность, то есть принципиальная применимость ко всем без исключения видам деятельности.

Наиболее полный стандарт 18О 9001 включает 20 элементов управ­ления и регламентирует ключевые управленческие элементы.