(Из разных источников)

1. Властная («культура власти»)

2. Бюрократическая (ролевая) культура

3. Результативная (культура задачи)

4. Инновационная (личностная)

5. Социальная

1. «Культура власти»

Основные ценности — власть, контроль и признание. Основные це­ли — увеличение общего объема капитала и продаж.

На всех сферах деятельности компании лежит отпечаток сильного руководителя, который может ясно выразить, чего ожидает от того или иного сотрудника. Послушание вознаграждается. Руководитель забо­тится о «своих» людях, награждая и защищая лояльных подчиненных. В такой культуре преуспевает тот, кто крайне лоялен и ставит требования руководителя превыше собственных устремлений.

Руководитель ставит цели и вдохновляет сотрудников на их дости­жение. Подвижность, быстрая реакция на перемены позволяют быстро реагировать на рыночные изменения и опережать конкурентов. У власт­ного руководителя достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей, создать у них ощущение уверенности и провести вну­тренние изменения без долгих разговоров.

При таком управлении отсутствует бюрократия, быстро принима­ются решения, отношения построены на доверии. Все зависит от ком­петенции первого лица. Властная корпоративная культура ограничена рамками личностных особенностей руководителя, его ценностями, об­разованием, видением ситуации, гибкостью, коммуникабельностью. Если властный руководитель быстро растущей компании от решения стратегических задач переходит к оперативному руководству и дета­лям, то это, как правило, создает беспорядок и ведет к нерационально­му использованию ресурсов. Импульсивность руководителя может нарушать утвержденные графики и планы. Кроме того, сотрудники от­влекаются от самого дела, потому что властная система управления очень «политизирована»: полна интриг. Властные руководители часто перегружены работой, так как любят все решать сами, и, как следствие, вся деятельность подчиненных тормозится или останавливается.

Сотрудники боятся принимать самостоятельные решения, брать на себя ответственность, сообщать руководителю о плохих результатах, не спорят и не задают «лишних» вопросов, даже если видят серьезные ошибки. В результате руководитель живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал и велел. А сотрудники, близкие к власти, безнаказанно нарушают любые правила и позволяют себе пользоваться особыми привилегиями. При таком управлении недоста­точное внимание уделяется «достижениям» или «взаимной поддержке».

Информация, необходимая рядовым сотрудникам для успешного ведения дел, передается только друзьям и союзникам, что серьезно пре­пятствует возможности компании развиваться быстро и эффективно. Менеджерами часто становятся не самые талантливые и компетентные, а демонстрирующие наибольшую лояльность сотрудники. Велика опас­ность возникновения хронического страха, который обессиливает всю организацию. Существует большая вероятность, что никто из сотрудни­ков не станет действовать без разрешения, а это зачастую значительно тормозит развитие компании.

Можно ли обогатить «культуру личности» приемом из арсенала организа­ции «бюрократического» типа? Теоретически — да, если ввести более объек­тивные критерии оценки результатов работы. Благодаря формализованной процедуре сотрудники чуть меньше станут зависеть от субъективности босса. Сделать «бюрократическую» организацию более гибкой можно, создавая сквозные команды для работы над одним проектом, имеющим конкретную цель без четко расписанных процедур ее достижения (команда сама найдет нужные пути). Сотрудники одновременно работают в своих отделах, где за­нимают определенную должность, и в команде, где у них другой статус.

Разновидностью властной культуры является «семейная культура». В фирмах такого типа четко прослеживается ориентация на утверждение власти одного человека — руководителя. Характерно, что в фирмах, где есть «отец», все остальные сотрудники находящиеся под ним, более-ме­нее равны и воспринимаются как члены большой «семьи». Отношения с ними не ограничиваются только работой. Фирма для ее персонала ста­новится частью жизни. Ее глава помогает работникам (оплачивается квартира, выделяется автомобиль и т. п.), стремится создать устойчивые взаимоотношения внутри коллектива.

В компании могут работать не только родственники. Просто «родст­венный» тип отношений переносится на корпоративный уровень. Мно­гие фирмы такого рода возникли из семейного бизнеса.