Меняется ли миссия?

В 1946 году со стартовым капиталом в 500 долларов была основана корпорация «Сони». Начинала компания со сборки электрических гре­лок, которые продавались на рынках Токио, чуть позже было налажено производство коротковолновых приставок к средневолновым радио­приемникам. Эти товары расценивались основателями «Сони» как вре­менные и необходимые для быстрого пополнения оборотных средств. В настоящее время «Сони» удерживает позиции одного из лидеров элек­троники, видеотехники и лазерных технологий.

Безусловным лидером компании был один из ее основателей Ибука, он же уже в 1946 году в общих чертах сформулировали предназначение фирмы, которая «должна была стать новатором, «мозговым трестом», который будет оригинальными способами производить новейшие техноемкие товары». В соответствии с предназначением в течение десяти­летий выстраивались приоритеты и стратегия компании. Основателям «Сони» и их последователям была свойственна самостоятельность суж­дений и взглядов на технические, технологические, управленческие, маркетинговые и другие проблемы. Они не следовали советам и мнени­ям авторитетов. Более того, целый ряд нововведений «Сони» появился вопреки традиционным подходам. Базовая установка «Сони» на произ­водство только высококачественных товаров и основные ресурсы для ее достижения оставались неизменными на протяжении десятилетий. Ос­новными ресурсами они считали сотрудников, исследования, марке­тинг, что отразилось в документах компании.

Основные ресурсы «Сони»

1. Сотрудники,

«Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу... Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Главное в людях - их способности, а в руководителях – способность использовать способности».

«Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников «Сони» всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип «Сони» - уважать и поощрять способности каждого сотрудника, и она всегда стремится выявить лучшее в человеке, верит в него и постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жиз­ненная сила «Сони».

2. Исследования.

«Исследования решают все».

Фирма высоко ценит умение руководителей определять цели для исследователей и разработчиков.

« НИОКР жестко сориентированы на достижение коммерческого успеха.

НИОКР имеет гибкую структуру в целях оптимального соответствия инженерных кадров поставленным целям.

Сотрудники - бесценные носители «ноу-хау», мощный источник разнообразных идей, предложений, мнений.

Управление НИОКР должно противостоять текучести кадров и, следовательно, «утечке мозгов».

3. Маркетинг.

«Мы находим технологии производства таких товаров, которые неизвестны сегодня, но которые становятся обычными завтра.

«Новые техноемкие товары должны продаваться по-новому».

К сожалению, российский бизнес слишком молод, чтобы можно бы­ло привести подобный пример из жизни собственной страны.

Опыт показывает, что миссии могут существовать столетия. Стоит лишь удивляться уникальной особенности японской системы управ­ления, то есть желанию ставить цели, для выполнения которых требу­ются столетия. К примеру, К. Мацусита (создатель компании «Мацу-сита дэнки», владелицы такой марки, как Рапазошс) определил смысл своей жизни и своей компании таким образом: «Роль производителя — в том, чтобы преодолеть бедность». Для этого, по его мнению, по­надобится 250 лет. Он разделил будущие 250 лет на отрезки по чет­верть века, поставил «промежуточные цели» и стал планомерно их до­биваться. Его дело продолжили последователи. Или еще пример. Уче­ник Мацуситы, Цутсамото, решил сделать свою компанию по пошиву женского белья крупнейшей в мире (на момент принятия решения она состояла из девяти сотрудников). Этот срок он разбил на десяти­летние этапы. «В первое десятилетие намечалось подготовить япон­ский рынок для европейского нижнего белья. Во второе — занять на нем прочные позиции. В третье и четвертое — выйти на мировой ры­нок. В пятое — завоевать на нем лидирующие позиции». В конце XX века продукция «Вакол» продавалась и изготавливалась в И странах, в том числе США и Франции. Долгосрочные планы японских пред­приятий поддерживали все сотрудники и акционеры, поскольку оста­вались в компании всю свою жизнь. Время идет, меняются руководители фирм, основанных в начале и середине прошлого столетия. Миссии вбирают в себя установки новых лидеров. Изменяются ли они под влиянием времени и «человеческого фактора»? Что произойдет, если стратегия перестанет соответствовать миссии?

Смена миссии, на мой взгляд, означает появление другой органи­зации под тем же именем. Поясню: внутреннюю среду организации составляют такие переменные как цели, люди, структура, техноло­гии, финансы. Изменение одной переменной влечет за собой пере­мены в других. Миссия венчает собой систему целей и является сво­еобразной «рамкой» организации, определяющей конфигурацию всех других переменных. Изменение миссии меняет содержание всей «картины организации».

Приведем пример. В 1985 году на японском пивном рынке лидиро­вала корпорация «Кирин», которая захватила ядро любителей пива и имела репутацию компании-производителя «пива для любителей пи­ва». Корпорация «Асахи» занимала только третью позицию. К концу семидесятых годов разделение компании и заурядный имидж вели «Асахи» к неуклонному снижению доли рынка и стагнации. Система управления компанией в тот период характеризовалась взаимным недо­верием между функциональными подразделениями. Например, сотруд­ники производственного подразделения считали, что они производят продукт хорошего качества, а в низких продажах виновата неуклюжая торговля. А сейлзы считали, что сотрудники производственного отдела ничего не знают о вкусах потребителей и равнодушны к качеству про­дукта. Дистанция между руководителями высшего звена и линейными менеджерами была слишком велика, все подразделения действовали на основе собственных уставов.

В 1982 году президентом корпорации «Кирин» головной банк назна­чил Цутоми Марай, имеющего репутацию менеджера-новатора. Придя в компанию, первым делом он отдал распоряжение ведущим менедже­рам всех структур сформулировать миссию компании. В результате многочисленных конфликтов и споров они пришли к консенсусу и сформулировали предназначение фирмы.

Корпоративная философия корпорации «Асахи»

Мы, корпорация «Асахи», производя алкогольные и безалкогольные напитки, продо­вольственные и фармацевтические товары, хотим внести свой вклад в здоровье и бла­госостояние людей во всем мире. Мы пытаемся заручиться доверием потребителя и усиливать его в дальнейшем. Мы ориентируемся на потребителей. Обнаруживаем скрытые запросы потребителей, стремимся отвечать им и создавать продукты, соответствующие современным вкусам и стилям жизни. /

Главное для нас — качество. Мы постоянно улучшаем качество и расширяем на­ши технические возможности для того, чтобы производить и продавать самые лучшие в отрасли продукты.

Мы опираемся на свой персонал. Проводим персональный менеджмент, при­ветствуем наиболее полную реализацию способностей каждого сотрудника на благо корпорации, исповедуем открытую и позитивную корпоративную культуру.

Мы выступаем за партнерство между сотрудниками и менеджерами, основанное на понимании и доверии.

Мы сотрудничаем с нашими партнерами по бизнесу. Наша цель - совмест­ное процветание, которое базируется на доверии. Мы преисполнены решимости вы­полнять все свои обязательства перед партнерами.

Мы выступаем за социальную ответственность. Корпорация «Асахи» стре­мится выполнить свои обязательства перед акционерами и местными сообществами. Ведя свой бизнес, мы с открытым сердцем соблюдаем моральные принципы управ­ления, основанные на социальных стандартах.

Далее Мураи создал две межфункциональные команды по 7-8 че­ловек из управляющих высшего звена: по выведению новых продук­тов на рынок и по контролю за качеством продукции. Первая команда, в том числе, сформулировала предложение об улучшении имиджа компании, начиная с изменения атрибутов корпоративной торговой марки, заканчивая изменениями вкуса пива и вида этике­ток. Вторая группа инициировала обучающие семинары по изуче­нию намеченной стратегии для всех менеджеров корпорации, орга­низовала сбор рациональных предложений от сотрудников магази­нов, анализ жалоб клиентов.

В 1986 году Мураи исполнилось 68 лет, на его место был назначен новый президент Хиротаро Хигути, имеющий репутацию «человека, принимающего быстрые решения, привязанные к конкретным усло­виям». Сам Хигути так описывал свое управленческое кредо: «...Га­рантия прибыльности компании является обязанностью президента. Все остальные члены организации должны быть мечтателями, пред­лагающими стоящие идеи. В момент предложения идей не стоит ду­мать о цифрах, это следующий этап, когда каждый на своем уровне вплоть до президента, принимает решение, какие идеи отобрать и как перевести их в прибыль».

Мураи подготовил плацдарм для перемен: разработал миссию компании, сместил акцент в управлении на усиление горизонтальных связей, изучил потребности не только конечных потребителей, но и дистрибьюторов и розничных торговцев. Хигути изменил стиль мыш­ления, создал систему управления, позволяющую использовать ини­циативу снизу, когда все сотрудники были вовлечены в процесс опре­деления и решения проблем. Созданная им система управления поз­воляла быстро исправлять собственные просчеты. Был создан стратегический продукт, преимущества перед конкурентами по из­держкам на транспорт и доставку, разработаны методы стимуляции в каналах продаж. Все ресурсы использовались на пределе возможного руководство было готово тратить средства на коммуникации и ин­формирование о новой политике и продукте в ущерб прибыли. В ре­зультате корпорация «Асахи» заняла доминирующие позиции на пив­ном рынке Японии, создала новый пивной сегмент «ОКУ».

Если миссия и стратегия не совпадают, то сложившийся образ ком­пании разрушается, что влечет за собой пересмотр всей системы целей (что равнозначно рождению новой компании). Тактические действия организации должны соответствовать заявленным целям, если, конеч­но, руководство понимает, что непротиворечивый имидж — стратегиче­ский актив, приносящий прибыль. Проиллюстрируем сказанное на примере Диснейленда.

В книге Бобби Джи «Имидж фирмы» автор описывает «разруше­ние» имиджа известной компании Диснейленд (город Орландо). Ос­новными причинами разрушения имиджа, по ее мнению, явилось от­ступление современного руководства Диснейленда от миссии, заяв­ленной основателем компании, принесение ее в жертву легкой сиюминутной прибыли.

Перед тем, как перейти к «нарушениям», опишем цель и философию уникального сказочного парка, призванного возвращать в детство лю­бого посетителя и дарить ему радость.

Философия Диснейленда

Цель Диснейленда - предоставление возможностей для семейного развлечения.

В этом парке люди, независимо от возраста и национальности могут вместе развле­каться, удивляться, находить что-то новое. Идея Уолта Диснея состояла в том, чтобы «парк был местом, где люди чувствовали себя счастливыми, где взрослые и дети ощу­щали чудо жизни, испытывали приключения, которые оставляли бы самые лучшие вос­поминания».

Идея парка.

Уникальный мир, созданный Диснеем, воспроизводится через тематические зоны парка: «Белоснежка и семь гномов», «Приключения Пиноккио», «Золушка», «Питер Пэн», Одноименные киношедевры вызывали и вызывают у детей и взрослых радост­ные теплые чувства, мечты и воспоминания. В тематических зонах сказочный мир ста­новится реальным. Вместе с персонажами диснеевских мультиков посетители могут поучаствовать в шоу. Обслуживающий персонал Парка - это и актерский состав, кото­рый изо дня в день вместе с посетителями совершенствует шоу, прибавляя к нему что-то новое. В тематических зонах размещены аттракционы, рестораны, магазины, кото­рые вместе с деревьями и мусорными ящиками оформлены в соответствии с заявлен­ной тематикой и создают комплексный сказочный мир.

Четыре ключевых принципа управления Парком,

Безопасность. Вежливость. Шоу. Эффективность. Важна безопасность не только посетителей, но и обслуживающего персонала. Любой посетитель - важный гость на празднике. Посетители должны эффективно и с удовольствием проводить свой отдых в Парке. В основе управления лежит бережное отношение к посетителям.

Обучение обслуживающего персонала. «Университет Диснея».

Сотрудники обучаются традициям Диснея. В Парке работают только те, кто разде­ляет утверждение: «Мы создаем счастье». Не существует просто операторов аттракци­онов, продавцов в магазинах, официантов в ресторанах. Все сотрудники являются уча­стниками шоу. Площади Парка предоставляются, в том числе, приглашенным артистам для проведения парадов и концертов, развлекающих посетителей.

Трудно отнести такую известную компанию к кандидатам на разру­шение образа. И все же проанализируем ситуацию, изложенную Боби Джи (описана ситуация в конкретном городе Орландо в конце прошло­го века). Все меньше сотрудников Диснейленда в городе Орландо стали считать парк самым счастливым и беззаботным местом на земле. От­крыто заговорили, что главной заботой руководства стала исключитель­но прибыль. Поводом для таких разговоров стало, в том числе, сокра­щение привилегий сотрудников Диснейленда, которым до минималь­ного уровня была снижена скидка на отдых в парке. В то время, как сотрудники другой компании холдинга Диснея, занимающейся произ­водством фильмов «недетского содержания», получили 50%ю скидку на покупку билетов в Диснейленд. Это происходило в то время, когда при­были не падали, а росли. Зарплата работникам Диснейленда была со­кращена до минимума, в то время, как руководство вошло в число са­мых оплачиваемых менеджеров США. Текучесть кадров приобрела уг­рожающие размеры.

Новая стратегия включила в себя интенсивную торговлю своими фирменными секретами. По всей стране в торговых центрах открыва­лись отделы по торговле Микки Маусом, что оценивалось многими как злоупотребление диснеевскими символами. Совершенно справедливо было замечено, что чрезмерная распродажа имиджа — это острый меч, который уничтожает его индивидуальность. Был открыт платный Дис­неевский университет для обучения фирменым секретам всех желаю­щих, конкурентов в том числе. В этом университете изучаются секреты успеха Уолта Диснея. Как оценить подобный шаг? Я соглашусь с теми экспертами, которые говорят: «Если Вы позволяете за деньги копиро­вать Ваши находки, то в ближайшей перспективе Вы, несомненно, за­работаете, но в долгосрочной перспективе можете потерять все».

В Диснейленд разрешили входить максимальному числу посетите­лей, что привело к ощущению неудобства от слишком большой толкуч­ки, появились длинные очереди на аттракционы.

На одной из киностудий диснеевского холдинга было разрешено производство фильмов, запрещенных к показу детям до 18 лет, и звезды этой киностудии стали устраивать рекламные акции на терри­тории парка.

Руководство переступило черту, отделяющую «разумность от алчно­сти», и стало торговать тайной. Сотрудники разочаровались в руковод­стве и в компании. По всему Орландо были организованы группы под­держки бывших сотрудников диснеевского парка, которые, как было написано в плакатах, купили «мечту», обманувшую их. Посетители вряд ли получали обещанную радость, стоя в увеличившихся очередях. Роди­тели, которым Дисней обещал «самое лучшее для семейного развлече­ния», вряд ли были рады, что кумирами их детей могут стать персонажи фильмов «недетского» содержания.

Еще раз напомню, что основатель компании определил миссию компании как «дарение радости и всего лучшего для семейного развле­чения». Прибыли Диснейленда выросли. Но как справедливо отмечено, «у любой прибыли есть своя цена».

Развалят ли появившиеся трещины фасад империи под названием У/а11 О15пеу? Дай бог, чтобы нет. Но исторический опыт свидетельству­ет, что и более мощные империи рушились при потере смысла сущест­вования и бесконтрольной алчности.

Лео Барнет, основатель крупнейшего рекламного агентства, предви­дя возможные перемены после своего ухода, написал речь для своих по­следователей, заранее отрекаясь от действий, противоречащих его цен­ностям. Именно на этих ценностях строилась его компания.

Речь Лео Барнета

«После того как я уйду отсюда, рано или поздно у вас или у ваших преемников воз­никнет желание убрать мое имя из всех помещений агентства... Дай Бог, чтобы это по­шло вам на пользу. Но я хочу предупредить вас о том, когда я ПОТРЕБУЮ убрать мое имя с двери. Это будет день, когда вы будете тратить больше времени, чтобы заработать день­ги, и меньше времени на изготовление самой рекламы. Когда вы утратите неспокой­ное чувство, подсказывающее вам, ;;сгца сделанное вами сделано недостаточно хо­рошо. Когда иссякнет жажда выполнять работу хорошо ради самих себя - несмот­ря на клиентов, деньги, усилия, которые уходят на это. Когда вы потеряете свою страсть к скрупулезности и ненависть ко всякой незавершенности. Когда прекрати­те культивировать идею, что лучшая реклама - это та, которую представляет ком­пания «Лео Барнет и Ко». Когда вы перестанете быть тем, что называют «сознатель­ной корпорацией». Когда вы начнете компрометировать честность, которая всегда была жизненной энергией, главной силой этого агентства. Когда вы покажете ма­лейший знак грубости, неприличие самоуверенности и потеряете тонкое чувство нормального порядка вещей. Когда ваш взгляд ограничится количеством окон, расположенных в стене вашего офиса. Когда вы потеряете скромность и станете «важ­ными всезнайками». Когда вы, не одобрив что-либо, наброситесь на человека, ко­торый сделал это, а не на саму работу, Когда вы начнете верить, что побуждающие к творчеству мотивы могут быть переданы и забудете, что они могут быть только стимулированы, преподаны и воодушевлены. Наконец, когда вы потеряете чувство уважения к так называемому обыкновенному человеку - человеку за пишущей ма­шинкой, за чертежной доской или делающему записи одним из наших больших чер­ных карандашей. Когда вы забудете, что обыкновенный человек - спасибо Господу за него - сделал возможным существование агентства, которое мы сейчас имеем. Когда вы забудете, что это человек, который многого достигает, а иногда добирает­ся до недосягаемых вершин.

В этом случае, молодые люди, я буду настаивать, во что бы то ни стало, чтобы мое имя убрали с двери. Даже если мне придется для этого восстать из могилы, я лично со­тру свое имя с каждой двери. И напоследок сожгу все помещения, порву рекламные плакаты и выброшу чертовы яблоки в шахту лифта. На следующее утро никто из вас не узнает это место, и вам придется найти себе новое имя.

Мировой опыт показывает, что время от времени организации вынуждены идти на изменение миссии, но в результате этих изменений умирают старые и рождаются новые компании.

Послание Лео Барнета является лишним свидетельством того, насколько сильно судьба компании зависит от ценностей ее основателя и его преемников.

Резюме

Мировой опыт показывает, что миссии могут существовать столе­тия, а намеченная основателями стратегия развития исполняться но­вым поколением менеджеров.

Мировой опыт также показывает, что время от времени организации вынуждены идти на изменение миссии, но в результате этих изменений умирают старые и рождаются новые компании.

Внутреннюю среду организации составляют такие переменные, как цели, люди, структура, технологии, финансы. Изменение одной пере­менной влечет за собой изменения в других. Миссия венчает собой си­стему целей и является своеобразной «рамкой» организации, определя­ющей конфигурацию всех других переменных. Изменение миссии ме­няет содержание всей «картины организации». Поэтому смена миссии означает появление другой организации под тем же именем.

Тактические действия организации должны соответствовать заяв­ленным целям, если, конечно, руководство понимает, что непротиворе­чивый имидж — стратегический актив, приносящий прибыль. Если стратегия перестанет соответствовать миссии, то сложившийся образ компании разрушится, что повлечет за собой пересмотр всей системы целей, что равнозначно рождению новой компании.