Примеры Корпоративных кодексов

Организации разнятся по размерам, рынкам, времени существова­ния по многим другим параметрам. Вертикально интегрированные компании и холдинги решают разные задачи, которые, естественно, от­ражаются в содержании и структуре их корпоративных кодексов. Ниже будут приведены кодексы четырех организаций: IT-холдинга, финансо­во-промышленной группы, вертикально интегрированной компании, государственного аппарата. При разработке кодекса своей организации Вы ограничены собственной миссией, стратегией и целями. К сожале­нию, приведенные ниже кодексы не включают в себя два самых важных пункта:

• процедуры внедрения принятых правил поведения и управления (информирование, мероприятия, обучение, закрепление правил в производственной и кадровой документации);

• систему контроля за исполнением принятых правил поведения и управления (поощрение, наказание, процедура разрешения конфликтов).

Эта информация является либо закрытой, либо указанные проце­дуры и системы контроля находятся в процессе разработки.

Группа компаний е-Stу1е (Россия)

Предварительная информация. В группу е-Stу1е входит девять компаний, предоставляющих товары и услуги на рынке высоких технологий.

Как и любой другой холдинг, е-Stу1е столкнулся с необходимос­тью принятия решений по целому ряду вопросов: по разработке стратегии развития; созданию единой политики управления мате­риальными, трудовыми и финансовыми ресурсами; определению основных функций холдинговой компании, принципов организа­ции и взаимодействия компаний группы; созданию оптимальной системы ценообразования; составлению консолидированного ба­ланса; юридическому обслуживанию и т.п. Все проблемы е-Stу1е, так или иначе, делятся на законодательные, управленческие и трансакционные.

Несомненно, система управления должна отвечать особым требова­ниям, быть направленной на эффективное управление рисками, фи­нансовыми, людскими и материальными ресурсами, инвестиционны­ми проектами. Понимание «идеального холдинга» у руководства и топ-менеджмента группы есть. Но понимание и реализация — разные вещи. В бизнесе невозможно решить управленческую задачу раз и навсегда, единственный выход — стремиться к оптимальному состоянию менеджмента в каждый конкретный момент времени.

Управляющая компания е-Stу1е выполняет роль координирующего центра, который определяет стратегию группы. Возглавляет ее прези­дент, которому подчиняются два корпоративных отдела: маркетинго­вый и финансово-аналитический.

Общими аспектами для всех компаний группы е-Stу1е являются стратегия, инвестиции; предотвращение конфликтов и финансовых потерь, возникающих при пересечении интересов компаний группы, фирменный стиль, построение имиджа группы компаний, контроль информационных потоков, общие скидки, совместные проекты для общих клиентов, оптимизация затрат. Корпоративные структуры при­званы усиливать синергетический эффект. Увеличение доходности в своей нище — задача конкретной компании.

Корпоративный кодекс е-Stу1е разрабатывается акционерами и спе­циалистами управляющей компании. Вашему вниманию предоставля­ется сокращенный вариант Кодекса с сохранением структуры, позволя­ющей понять, какие позиции в настоящий момент времени требуют рег­ламентации. Некоторые позиции раскрыты достаточно подробно, некоторые обозначены без детализации. Положения Кодекса подробно раскрыты в рамках общекорпоративного электронного портала, кото­рый будет являться основным информационным и коммуникационным инструментом, доступным только сотрудникам компаний, входящих в холдинг. Процедуры внедрения Кодекса находятся в стадии разработки.

Кодекс группы компаний е-Stу1е

Бизнес

Группа е-Stу1е была создана в феврале 2001 года учредителями группы компаний R-Stу1е для работы в новых перспективных нишах )Т-рынка.

Группа компаний е-Stу1е предоставляет качественные услуги доступа в Интернет; разрабатывает программное обеспечение на заказ; разрабатыва­ет программное обеспечение, работающее с любым видом информации и предназначенное для работы в локальных и глобальных сетях; предостав­ляет интернет-услуги в области туризма, торговли, образования, СМИ.

Бизнес группы компании R-Stу1е , основанной в 1991 году, включает производство широкого ассортимента компьютерной техники под соб­ственным brand name, дистрибуцию, системную интеграцию, сеть роз­ничных магазинов по всей России, разработку программного обеспече­ния для банков, сеть сервисных центров.

Практически во всех указанных направлениях е-Stу1е и R-Stу1е вхо­дят в число ведущих компаний.

Потенциал двух холдингов дает возможность предоставлять клиен­там комплексные продукты, услуги и решения любой сложности в об­ласти информационных технологий.

На сегодняшний деньR-Stу1е и е-Stу1е — это одиннадцать лет рабо­ты на российском компьютерном рынке, 14 компаний и почти две с по­ловиной тысячи сотрудников, 12 представительств по России и в стра­нах СНГ, десятки тысяч партнеров по всему миру.

Ценности

На первом месте для нас стоят наши клиенты и партнеры.

Активом группы являются торговые марки компаний, входящих в группу, Это компании е-Stу1е ISP , е-Stу1е Software Нousе, «Кирилл и Мефодий», «Открытый университет Кирилла и Мефодия», ММG,

Наши ресурсы — квалифицированные кадры, инвестиции, знания, идеи, связи, опыт, стратегическое партнерство компаний, входящих в группу.

Залог успеха — инновации, качество и широкий ассортимент производимых товаров и услуг, профессионализм сотрудников.

Стратегическая цель — интеграция в мировое 1Т-сообщество.

Наша общая задача — сделать бизнес наших клиентов еще более успешным, конкурентоспособным и управляемым.

Стандарты

1. Общие положения.

Каждая компания холдинга самостоятельно отвечает за эффективность своего бизнеса, цели которого не противоречат стратегическим планам группы.

Управляющая компания осуществляет консолидацию маркетинговых усилий и финансовой отчетности, оптимизацию производственных мощностей, управление ресурсами.

2. Коммуникации.

Взаимодействия между компаниями группы регулируются распоряжениями и приказами Президента группы компаний, а также следующими положениями; «О корпоративном финансовом отделе», «О корпоративном отделе маркетинга и РR», «О корпоративном юридическом отделе», «О корпоративном отделе по работе с персоналом».

Управляющая компания группы е-Stу1е возглавляется Президентом и осуществляет финансовую и маркетинговую координацию деятельности компаний, входящих в группу.

2.3. Одним из средств коммуникации между компаниями станет внутрикорпоративный сайт группы е-Stу1е и R-Stу1е , информирующий сотрудников о событиях, происходящих в холдинге, и позволяющий оперативно обмениваться рабочей информацией функциональным подразделениям компаний.

3. Принципы работы с официальной информацией.

ЗЛ. Список лиц, выполняющих представительские функции по каж­дой компании и предоставляющих информацию от имени компа­нии, утверждается Президентом группы и Директором компании.

РК-менеджеры компаний (или уполномоченные сотрудники) в обязательном порядке пересылают планы и отчеты о своей деятельности в Корпоративный отдел маркетинга.

Планы РК-деятельности каждой Компании, входящей в группу, строятся на основе утвержденной Директором компании и Президентом группы «концепции имиджа» торговой марки, продвигаемой Компанией.

Каждая компания группы разрабатывает и утверждает у Президента «концепцию имиджа» своей торговой марки (марок).

Положение о конфиденциальной информации.

Принципы проведения закупок и предоставления услуг компаниями группы друг другу.

Принципы совместного участия в тендерах.

Принципы отчетности перед управляющей компанией остальных компаний холдинга.

Принципы совместной рекламной деятельности.

Принципы коммуникации внутри компании, входящей в группу.

Каждый новый сотрудник должен быть представлен всему коллективу компании и получить доступ к общей информации о компании и холдинге, их целях, задачах, структуре, достижениях, руководящем составе.

Обмен официальной рабочей информацией между сотрудниками в рамках их должностных обязанностей и полномочий происходит по телефону, факсу, электронной почте.

Каждый сотрудник имеет право знать свои должностные обязанности и полномочия по принятию самостоятельных, не согласованных с руководителем решений.

9.4. Каждый сотрудник вправе потребовать от своего руководителя стандарты на выполнение полученной работы (цели, ответственность, сроки, критерии качественно выполненной работы, правила контроля промежуточных результатов, критерии оценки конечного результата).

Директора компании обязаны выявлять компетентных и инициативных сотрудников и планировать их служебный рост.

Все сотрудники имеют доступ к сайту своей компании и внутрикорпоративному порталу холдинга. Доступ к другим интернет-реурсам определяется должностными обязанностями и утверждается Директором компании,

10. Положения, разрабатываемые каждой компанией группы.

Стратегические приоритеты развития.

Программа работы с персоналом.

Стандарты на выполнение работы (постановка задачи, ответственность, критерии, контроль промежуточных результатов, оценка конечного результата).

Стандарт на качество работы.

10.5. Положение о фирменном стиле (интеллектуальная собственность, фирменная символика, внешний вид, рабочее место).

10.6. Положение о документообороте в компании.

Финансово-промышленная группа «Альфа-групп»

Предварительная информация.

Основанная в 1988 году, Альфа-групп» владеет крупным пакетом ак­ций «Тюменской нефтяной компании» (ТНК), инвестировала значи­тельные средства в две российские телекоммуникационные компании, представленные на американских фондовых рынках — «Голден Теле­ком» и «ВымпелКом». Среди прочих компаний, входящих в состав Консорциума, — Торговый Дом «Перекресток», крупнейшая сеть су­пермаркетов в Москве; а также Торговый Дом «Смирнов», один из лидирующих производителей высококачественных

Кодекс «Альфа-групп» (его публичная часть)

«Альфа-групп» — один из крупнейших в России промышленно-финансовых консорциумов, интересы которого распространяются на такие сферы, как торговля на рынках сырьевых товаров и нефти, коммерческая и инвестиционная банковская деятельность, страхо­вание, розничная торговля, производство продуктов питания и теле­коммуникации.

В своей коммерческой деятельности «Альфа-групп» ориентируется на осуществление долгосрочных перспективных проектов в России и странах СНГ, а также инвестирует средства и в другие рынки, составля­ющие часть ее стратегических интересов.

Другими словами, мы нацелены на повышение стоимости ком­пании. При оценке любого инвестиционного проекта нашей инве­стиционной философией движет возможность купить недооценен­ные, в связи с предполагаемым риском, низкой ликвидностью, незаинтересованностью или недостатком понимания со стороны участников рынка, активы. Наиболее привлекательные проекты сосредоточены на развивающихся рынках мира.

Во многом наши предыдущие успехи стали следствием досконально­го знания и понимания рынков России и СНГ. Полагаем, что на дан­ных, находящихся на стадии становления рынках, по-прежнему имеют­ся значительные возможности, и мы полностью готовы ими воспользо­ваться. Мы заинтересованы в инвестициях в компании, над которыми мы можем осуществлять контроль.

Мы инвестируем с таким условием, чтобы осуществлять самостоя­тельный, либо совместно с партнером, контроль путем владения акци­ями и участия в Совете директоров. В связи с тем, что при отсутствии достаточного контроля трудно направлять развитие компаний и макси­мизировать их стоимость в интересах акционеров, инвестиции в неподконтрольные компании не представляют для нас интереса. В случаях, когда партнер совместного предприятия надежен и привносит опыт и навыки, которые дополняют наши собственные, либо участвует в обя­зательствах по финансированию и рисках, против участия в которых, в связи с их объемом или характером, мы не возражаем, то приемлемо совместное управление деятельностью мы, как правило, делаем ставку на долгосрочную перспективу для реализации всего потенциала наших инвестиций.

Недостаточная ликвидность активов в условиях развивающихся рынков значительно сокращает возможности при выборе стратегии выхода. Неликвидность активов, в частности в России и СНГ, на­столько распространенное явление, что оно находится вне рамок на­шего прямого контроля, Если мы не хотим продать наши активы по чрезвычайно низким ценам, то нам требуется время для увеличения стоимости активов и доведения стоимости компании до приемлемого уровня. Хотя мы не приветствуем возможность «увязнуть» в инвести­ционном проекте на долгий срок, поиск недооцененных инвестиций, и, насколько возможно, промежуточных потоков денежных средств снижает наши риски. Мы считаем сотрудничество с иностранными инвесторами и привлечение иностранного капитала важным для раз­вития наших компаний.

Необходимость привлечения иностранных инвестиций становится все более критичной. Иностранные инвесторы предоставляют не

только долгосрочное финансирование, но и повышают репутацию, привносят опыт и доверие деловых партнеров, необходимые для успеш­ного развития и реализации всего потенциала наших инвестиций. Мы прекрасно осознаем, что недостаток иностранных инвестиций обора­чивается неиспользованным потенциалом и упущенными деловыми возможностями. Мы не считаем себя экспертами в управлении и рабо­те компаний, которыми мы владеем.

Прежде всего, мы — инвесторы, а не управляющие. Управление работой компаний и принятие оперативных решений передается профессиональным квалифицированным менеджерам с конкрет­ным отраслевым опытом. Наши компании — это независимые объекты, и для ведения своей деятельности им предоставляется доста­точно широкий круг полномочий. Однако, мы активно консульти­руем и принимаем решения по важным стратегическим вопросам, которые оказывают воздействие на изменение стоимости компаний в интересах акционеров. Также постоянно осуществляется оценка качества управления компаниями, и контролируются финансовые показатели работы наших инвестиций. Мы предпочитаем инвести­ровать только в компании, лидирующие в своих областях деятель­ности.

Объектом инвестиций может стать компания, которая является одной из трех лучших в своей области или обладает явным потенци­алом стать одной из них в течение разумного периода времени. В случае, когда мы видим, что инвестиции данному критерию не соот­ветствуют, то предпринимаются меры по изъятию и высвобождению наших финансовых и управленческих ресурсов для более эффектив­ных инвестиций.

Со дня основания, в мае 1996 года, основная холдинговая компания Группы, фактически выступает в роли корпоративного центра Группы. Команда профессионалов корпоративного центра, возглавляемая директором по корпоративному развитию, финансам и контролю, напрямую подотчетна Наблюдатель­ному Совету директоров.

Наблюдательный Совет директоров наделил корпоративный центр Группы большой ответственностью и широкими полномочиями по вы­полнению многочисленных функций головного офиса, как традици­онных, так и учитывающих специфику России и требования Группы. Несмотря на широкий спектр функций корпоративного центра, их, в целом, можно объединить следующим образом:

поддержка процесса принятия и исполнения решений Наблюдатель­ного Совета директоров;

прямая помощь компаниям, входящим в состав Консорциума «Альфа-групп»;

разработка и сохранение прочных механизмов корпоративного развития и контроля в интересах компаний, входящих в состав Группы, а также Группы в целом.

В прошлом году, в значительной степени благодаря деятельности различных мировых организаций, рейтинговых агентств, участников российского и международных рынков, консультантов, а также россий­ских и западных средств массовой информации, слова «корпоративное управление» приобрели значимость среди наиболее популярных слов в российской деловой среде. Повсеместно компании стремятся заверить рынок в том, что они являются законопослушными юридическими ли­цами. Российские компании полностью стали осознавать серьезные по­следствия, которые могут возникнуть в случае отсутствия разработан­ных механизмов управления их деятельностью, повышения прозрачно­сти и защиты прав их акционеров.

И хотя многие российские компании одобряют принципы корпора­тивного управления и признают, что движение к западным стандартам управления необратимо, большинство компаний колеблется, по понят­ным причинам, ими воспользоваться. Такое положение, главным обра­зом, связано с неизбежными краткосрочными издержками, которые возникнут в результате принятия решения об использовании соответст­вующих корпоративных механизмов управления, и трудностями, свя­занными с искоренением привычных методов работы. Однако обнаде­живает тот факт, что целый ряд российских компаний вышел из тени и вступил на путь улучшения корпоративных практик.

Консорциум «Альфа-групп» задолго до того, как это стало мод­ным, понял важность принятия для себя западных стандартов кор­поративного развития и контроля. Ориентируясь на будущее, стано­вится ясно, что если мы не будем решительно и настойчиво действо­вать для разработки надежных механизмов управления Группой, то в жертву будет принесена будущая стоимость компании. Именно из этих соображений, в мае 1996 года и был учрежден корпоративный центр. На протяжении нескольких лет твердая поддержка Наблюда­тельного Совета директоров играет существенную роль в деле по­стоянного улучшения и повышения корпоративных стандартов.

Мы гордимся тем, чего добился корпоративный центр со дня своего официального учреждения, и в настоящее время пожинаем и поды наших усилий, Однако никаких иллюзий мы не питаем эволюционным процессом. Корпоративный центр, заручившись поддержкой группы, решительно настроен двигаться вперед, опе­режая требования рынка и превосходя ожидания акционеров.

Инвестиционная философия группы

Мы убеждены, что наиболее привлекательные проекты сосредоточе­ны на развивающихся рынках мира.

Мы заинтересованы в инвестициях в компании, над которыми мы можем осуществлять контроль.

Мы, как правило, делаем ставку на долгосрочную перспективу для реализации всего потенциала наших инвестиций.

Мы считаем сотрудничество с иностранными инвесторами и привле­чение иностранного капитала важным для развития наших компаний.

Мы не считаем себя экспертами в управлении и работе компаний, которыми мы владеем.

Мы предпочитаем инвестировать только в компании, лидирующие в своих областях деятельности.

Агентство по защите интеллектуальной собственности «Инэврика»

Предварительная информация.

Основное направление деятельности агентства — защита и исполь­зование интеллектуальной собственности, патентование изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, регистрация товарных знаков в России и за рубежом,

Основные принципы: ориентация на потребителя, высокая квали­фикация сотрудников, надежность, соответствие этическим и профес­сиональным нормам, оперативность и качество услуг.

Система ценностей агентства «Инэврика»

Потребители

Мы защищаем интеллектуальную собственность корпораций, что помогает им в достижении жизненного успеха, комфорта и финансово­го благополучия, а также в реализации личных талантов их сотруднике» на благо своей компании и всего сообщества.

Торговая марка «Инэврика»

Мы работаем для того, чтобы наша торговая марка ассоциировалась с неизменным качеством, оптимальными ценами, мргпи/н м ответственным стилем работы, удобством, ориентацией на иг технологии, выполнением обязательств.

Миссия компании

Мы защищаем право каждого члена общества на защиту своей ин­теллектуальной деятельности. Наша цель — повышать эффективность инновационной деятельности общества, позволяющей сделать жизнь миллионов людей более удобной и интересной. Наша главная задача — защита интеллектуальной собственности наших клиентов.

Достижение миссии

Сильная компетентная команда патентных поверенных, профессио­нальный менеджмент, работа на опережение, надежность, ориентация на потребителя, быстрое введение инноваций.

Качество

Для завоевания уважения и лояльности клиентов к нашей компании мы будем прикладывать все силы и эффективно использовать все ресур­сы для улучшения качества, разнообразия и уникальности наших услуг.

Социальный вклад

Мы будем способствовать использованию интеллектуального потен­циала России и других стран на благо российских граждан.

Команда

Мы признаем тот факт, что в достижении поставленных целей цент­ральное место занимает команда компетентных патентных поверенных.

Мы осознаем, что работаем в динамично развивающейся области интеллектуальных технологий. Поэтому постоянное обучение перспек­тивных и инициативных сотрудников компании является важной зада­чей руководителя любого уровня.

Мы приветствуем обмен идеями и предложениями, способными по­высить качество наших услуг.

Мы приветствуем демократический обмен мнениями между сотруд­никами и руководством, способствующий оперативному реагированию на изменения внешней и внутренней среды.

Мы надеемся, что каждый сотрудник будет гордиться репутацией компании» и собственным вкладом в ее развитие.

Менеджмент

Руководство компании ответственно за создание оптимальной среды для производства услуг и осуществления других поставленных целей.

Позиции менеджеров компании занимают опытные люди, пользую­щиеся доверием и уважением сотрудников.

Корпоративная этика не приемлет интриг, передачи конфиденциаль­ной информации конкурентам, удовлетворение личных амбиций в ущерб целям компании, неуважение к результатам труда других сотрудников.

Каждый сотрудник имеет право на карьерный рост внутри компа­нии, адекватный его способностям и умениям.

Результат

Лояльность потребителей. Лидерство. Высокие финансовые показа­тели. Известная и уважаемая торговая марка. Высокая репутация ком­пании среди Клиентов, Партнеров, Сотрудников, Корпоративного со­общества, Общества в целом.

Государство Сингапур

Предварительная информация

Сингапур — важное звено в мировом экономическом процессе. В будущем Сингапур планирует принять участие в создании «безналично­го мира». В XXI веке Сингапур должен стать «Всемирным городом» пу­тем смягчения иммиграционной политики, воспитания талантов, рас­ширения работы местных компаний за пределами острова. В случае успеха этих начинаний сингапурцы избавятся от комплекса «ограни­ченного размера» своей земли.

Кодекс государственного управления Сингапуром