1, Объем продаж

Недостаточное количество Клиентов, которые приехали в сервисный центр в первый раз и стали постоянными Клиентами.

Часть постоянных Клиентов «исчезает» с течением времени.

Система оплаты не мотивирует продавать дополнительные услуги, потому что план можно выполнить и на смене масла (предложения по улучшению системы оплаты мы представим, если договоримся о дальнейшем сотрудничестве}.

Работники не заинтересованы в смене жидкости, потому что масло поменять быстрее, а по стоимости - столько же (масло - 30 минут - 100 рублей; жидкости (гидроусилитель, тормоза) 1,5 часа - 100 рублей), т.е. легче и выгодней для работника.

2. Зарплата

План по зарплате поставлен с учетом прошлогодних «пиковых» показателей, что вызывает у Работников убеждение: «Зачем напрягаться, все равно не выполнишь», «выше головы не прыгнешь».

Имеющаяся система премий - «мы решили дать вам по 200 рублей» - не мотивирует на то, чтобы повышать качество обслуживания.

• Система оплаты: позволяет механикам не продавать масло из своего магазина («а зачем я буду на продавца работать?»), а заставляет отдавать предпочтение Клиентам со своим маслом («работа больше стоит, я больше получу, если поменяю масло Клиенту с «чужим» маслом»). Продавцам не выгодны Клиенты с «чужим» маслом, потому что они с этого мало что получают и, соответственно, стараются «отвадить» такого Клиента.

3, Стиль общения с Клиентами

Нет «фирменных стандартов», регламентирующих общение с Клиентом.

Критика руководством персонала при Клиентах заставляет персонал «отыгрываться» на Клиенте.

Работники «срываются» на Клиентах, выбрасывают на них раздражение неэффективной системой оплаты и стилем управления.

Противоречия в системе оплаты на сервисных станциях, и, как следствие, нежелание работать с «невыгодным» Клиентом.

В некоторых случаях отсутствует документация, нужная для смены жидкостей в редко обслуживающихся моделях машин.

4. Стиль общения руководства

Стиль воздействия на персонал отдельных руководителей вызывает раздражение у персонала.

Отношение Компании к персоналу «не хотите - не работайте, найдем других» вызывает у персонала раздражение и нежелание качественно работать с Клиентом.

• Привычка критиковать персонал при Клиентах вызывает негативную реакцию у персонала.

Цели:

Персонала

Создание «честной» (понятной) системы оплаты труда и системы поощрений.

Изменение стиля общения руководства.

Изменение отношения к персоналу с позиции «вы существа второго сорта» на «мы вместе делаем общее дело».

Научиться искусству продаж и работы с Клиентами.

Быстрое реагирование на запрос материалов и инструментов (построение системы обратной связи).

Анализ информации, поступающей от персонала по поводу нововведенй в области обслуживания Клиентов, оплаты труда работников и системы управления персоналом.

Фирмы

Повышение объема продаж.

Качественная работа персонала с Клиентами.

Создание мотивации у персонала для улучшения качества обслуживания.

Примечание

Конкретные цели фирмы выявить не удалось (либо их нет, либо о них не знают).

Персонал озабочен повышением зарплаты за счет увеличения потока Клиентов.

Фирма, в лице менеджеров, озабочена качественной работой персонала.

Все сотрудники стремятся к одному и тому же, но пока не понимают друг друга.

После обсуждения с заказчиком приведенного отчета перед кон­сультантом была поставлена задача сделать так, чтобы сотрудники са­ми захотели увеличить продажи товаров и услуг, и при этом уровень зарплаты остался бы прежним.

Было решено замотивировать сотрудников «великими целями». Для разработки миссии консультант провел тренинг с учредителями компании, на котором они сформулировали смысл своего бизнеса, его полезность для клиентов. Учредители выработали миссию компа­нии, систему ценностей по отношению к клиентам, сотрудникам, ра­боте. Ценности явились основой для создания системы внутрифир­менных правил. Миссия компании-заказчика, ее ценности и принци­пы были сформулированы следующим образом.

Миссия оптовой компании по продаже автомобильного масла

Миссия нашей компании (или наше предназначение)

Наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов в текущем обслуживании их автомобилей.

Наша главная задача по отношению к клиентам

Повысить качество обслуживания.

Для этого в первую очередь надо:

Разработать фирменные стандарты, касающиеся обслуживания, поведения и общения внутри компании и отношения к клиентам.

Повысить профессиональные знания и навыки обслуживающего персонала, а также и всех остальных сотрудников компании.

Увеличить спектр оказываемых услуг.

Установить наружную рекламу.

В результате наша компания и наши клиенты получат:

1. Квалифицированный персонал:

сотрудники компании обладают необходимыми знаниями и навыками для качественного выполнения своих функций;

в своей работе они всегда следуют фирменным стандартам, технологиям и правилам обслуживание клиентов осуществляется с использованием профессионального ин­струмента и оборудования.

2. Высокую культуру обслуживания:

в сотрудники компании всегда имеют опрятный внешний вид, отзывчивы, вежливы, внимательны и корректны по отношению к клиенту;

в помещениях и на прилегающей территории всегда чисто убрано;

на станции имеется только необходимое для работы, и все лежит на своих местах.

3. Заботу о клиенте:

станции удобно расположены, около каждой имеется площадка для парковки;

станции работают в удобном для клиентов режиме;

« клиенту сообщено, сколько времени займет обслуживание;

• на станциях наглядно представлена информация об оказываемых услугах;

® оборудованы специальные места, где клиенты могут с удобством расположиться и занять себя на время обслуживания;

• процесс обслуживания организован так, что взывает у клиентов только чувство спокойствия, уверенности и удовлетворения.

4. Имидж профессиональной станции техобслуживания:

« компания предоставляет полный спектр высококачественных услуг и товаров;

сервисные станции архитектурно оформлены в едином фирменном стиле и легко узнаваемы;

на самих станциях и на подъезде к ним установлена красивая, яркая, привлекательная реклама.

Наша главная задача по отношению к сотрудникам

Создать крепкий работоспособный коллектив, способный достигать поставлен­ных целей.

Для этого в первую очередь надо:

Разъяснить сотрудникам, коллегам цели и ценности нашей компании.

Выработать устав рабочих (деловых) отношений внутри компании.

Разработать систему поощрений.

Всем начать жить в соответствии с декларируемыми ценностями.

В результате мы получим

« Общую идею, благодаря которой сотрудники компании понимают и разделяют цен­ности компании, уверены в возможности их достижения и осознают важность свое­го вклада в общее дело.

• Взаимное доверие, повышающее уверенность в том, что все сотрудники действуют в интересах компании.

Благоприятный моральный климат, доброжелательную оценку деятельности сотруд­ников синергетикой бизнес-единиц, как правило, берет на себя централизо­ванное выполнение финансовой и маркетинговой функции. В холдин­гах этого типа с трудом, но возможна разработка миссии не только на уровне каждой компании, но и на корпоративном уровне.

Конгломератам, включающим разнонаправленные бизнесы, в меньшей степени свойственна централизация маркетинговых функ­ций, скорее всего, они напоминают инвестиционные фонды с порт­фельным подходом к управлению бизнесом. Владельцы холдинга в этом случае передают генеральным директорам компаний в управле­ние все активы и требуют определенного сочетания рисков и доходно­сти. Правда, планирование бизнеса каждой компании происходит в рамках инвестиционного портфеля. В российских холдингах с разно­направленными бизнесами в нынешней ситуации невозможно сфор­мулировать корпоративную миссию, объединяющую все компании. В мировой практике такие корпорации строят свою деятельность на ос­нове этических кодексов.

Рассмотрим возможные варианты действий компании в случае при­нятия решения о разработке миссии. У нее есть два пути: полностью до­вериться консультанту или разобраться в вопросе самостоятельно.

Примерный план работы консультанта

Опрос с целью выявления «идеального образа» компании, ее ценностей, потребностей клиентов, руководства и персонала. Время работы: около 6 часов.

Работа с Учредителями компании. Около 6 часов:

определение образа компании и ее миссии для внутрикорпоративного использования;

определение ценностей компании и их корректировка в соответствии с запросами клиентов фирмы;

формирование иерархии ценностей и их корректировка в соответствии с ожиданиями клиентов;

уточнение критериев для определения ценностей компании;

описание функций директора и руководителей крупных подразделений.

3. Работа с Директором компании и менеджером по персоналу. Около 6 -10 часов:

определение желаемого образа компании и его корректировка в соответствии с видением учредителей;

выявление ценностей директора, их корректировка в соответствии с ценностями учредителей;

разработка функциональных обязанностей директора;

приведение функциональных обязанностей директора в соответствие целям и ценностям учредителей.

1. Работа с топ-менеджерами. Около 6 - 10 часов:

формирование образа и миссии компании и их корректировка с видением вышестоящих управленцев;

выявление критериев для разработки ценностей;

корректировка личных ценностей в соответствии с целями и ценностями компании;

разработка функциональных обязанностей менеджеров;

приведение функциональных обязанностей топ-менеджеров в соответствие с ценностями компании.

2. Работа с сотрудниками. Около 6-8 часов на одну группу:

формирование образа и миссии компании, их корректировка с видением миссии вышестоящих менеджеров;

выявление критериев для определения ценностей компании;

корректировка личных ценностей в соответствии с целями и ценностями компании;

разработка функциональных обязанностей персонала и их корректировка в соответствии с ценностями и миссией компании.

3. Интеграция всех позиций. Около 2 часов:

ознакомление учредителей с результатом работы на нижестоящих уровнях;

при необходимости -- коррекция позиции учредителей.

4. Обучение управляющего персонала. Около 6 часов:

эффективной мотивации персонала;

конструктивной критике и эффективному разрешению конфликтов;

управлению собственным эмоциональным состоянием.

Вы заплатите около 4000-4500 условных единиц и получите за эти деньги, как обещают консультанты, разработанный и согласованный на всех управленческих уровнях компан и и документ под названием «Миссия компании», все сотрудники примут участие в разработке ценностей компании, топ-менеджеры получат навыки эффективной работы с персоналом.

В худшем случае, при работе с внешними консультантами, Вы будете работать вслепую, без внятного предварительного плана. Вам предложат самостоятельно сформулировать миссию после двухдневного тренинга в пансионате, на который соберут одновременно и учредителей, и дирек­торов, и менеджеров (без предварительной работы с каждой из групп), дадут возможность сразу всем поспорить, записать свои мысли на большие листы бумаги. По возвращении из пансионата все эти листы бумаги с разными мыслями передадут в отдел маркетинга, где они будут пылить­ся на полке, так как «послепродажное обслуживание клиента» в таком ал­горитме работы отсутствует. Если не хотите попасть в такую ситуацию, заранее вписывайте в договор по разработке миссии четко сформулиро­ванные внутри фирмы желаемые конечные результаты. Вы четко должны понимать, за что платите, что является результатом работы консультанта.

Необходимо сказать несколько слов о бизнес-тренингах для того, чтобы понять их возможности применительно к задаче разработки миссии и корпоративных правил. В бизнес-тренингах используются разнообразные деловые игры. Деловые игры — это эффективный инструмент для решения конкретных задач, а не панацея ото всех бед. Имитационные, ролевые, производственные игры пригодны для решения таких задач, как формирова­ние управленческих навыков; тестирование профессионализма и личност­ного потенциала сотрудников; генерация новых идей; выработка направле­ний развития; диагностика ценностной ориентации сотрудников; лояльность к правилам корпоративной культуры и ценностям компании и т.п. Итогом деловой игры может стать информированность, осознание кор­поративной идентичности, трансляция ценностей руководства, набор идей, навыки взаимодействия, общее видение, понимание целей компании.

Сформировать корпоративную культуру, дать развернутый анализ текущего и желаемого состояния фирмы, «придумать» миссию путем разового ее обсуждения всеми сотрудниками — эти задачи деловые иг­ры решить не могут, требуются другие, совсем не игровые инструменты.

Посмотрим, какая информация нужна тренеру, чтобы провести действительно эффективную деловую игру по оптимизации деятельности компании. Первые два этапа — предварительные, они нужны для введе­ния тренера в курс дела.

Схема деловой игры по оптимизации деятельности компании

Этап первый. Предварительный. Определение содержания деятельности ком­пании. Цель: системный анализ деятельности компании, получение схемы функцио­нальных отношений компании с внешними системами. В результате происходит ак­туализация всех процессов взаимодействия компании, обозначение всех важных ас­пектов деятельности, рассмотрение деятельности компании в разных плоскостях.

Этап второй. Предварительный. На базе обозначенной схемы деятельности ком­пании выявляются процессы, нуждающиеся в оптимизации, и проводится их группиров­ка по направлениям.

С третьего этапа, собственно, и начинается тренинг.

Этап третий - погружение. Оценка, насколько то, что предварительно заявлено, соответствует реальным проблемам и задачам.

Этап четвертый. Проектирование. Выработка стратегии оптимизации деятельно­сти компании по выбранным направлениям.

Этап пятый. Внедрение. Подготовка планов реализации стратегии, выработанной на 3-м этапе.

Этап шестой. Презентация. Проходит защита и обсуждение проектов. Осуществ­ляется их экспертиза.

Далее подключается компетентный менеджер компании, который работал на двух предварительных этапах и знает, как использовать полученные результаты.

Если Вы решили разрабатывать миссию самостоятельно, то предварительно необходимо продумать общий план действий и механизм его реализации. Разработка миссии является частью общей программы действий, необходимой для повышения эффективности компании. Об­щая программа включает в себя следующие шаги.