Как разработать миссию?

Кто и как разрабатывает миссию? Отвечая на эти вопросы, мы выхо­дим на самый закрытый, мало освещаемый в открытой печати уровень обсуждения темы — уровень ремесла и процедуры.

Описание технологий конкретных компаний — дело деликатное. С одной стороны, мало кто добровольно согласится рассказывать о собст­венных ошибках и неудачах, а тем более выносить эту информацию на широкое обсуждение. С другой стороны, еще меньшее число компаний и экспертов согласится поделиться с профессиональной общественно­стью эффективными, результативными приемами. И все же попробуем пройти между Сциллой и Харибдой.

Руководитель среднестатистической российской фирмы, как прави­ло, не может четко сформулировать, чего он ждет от миссии: то ли ло­яльности сотрудников, то ли набора идей для рекламной деятельности, то ли еще чего-то. Поэтому для выработки целей и выбора стратегий их достижения ему нужен помощник, который может помочь в формули­ровке цели, предложить конкретный алгоритм действий по ее достиже­нию, организовать процесс разработки миссии. Квалификацию кон­сультанта по разработке миссии фирмы определяют те проблемы, кото­рые ему придется решать.

Очень часто компании приглашают внешних консультантов. С моей точки зрения, эффективными помощниками при разработке миссии, являются психологи, в частности, тренеры по нейролингвистическому программированию (НЛП) — в силу того, что основатели этой психоте­рапевтической методики разработали эффективные технологии и инст­рументарий, позволяющие структурировать сложные системы и пере­водить их из текущего, неудовлетворительного, в желаемое состояние. Дополнительным показанием к сотрудничеству с консультантом-пси­хологом является его компетенция в вопросах стратегического плани­рования и маркетинга.

Далеко не все консультанты по разработке миссии и корпоративных кодексов публикуют свои методики и наработки. Исключение состав­ляют Михаил Гринфельд и Геннадий Павленко. Обратимся к их опыту.

Михаил Гринфельд считает, что миссия компании — это документ, который вырабатывается ключевыми людьми компании во время семи­нара «с погружением», который проходит в течение трех дней где-ни­будь за городом (чтобы не мешали обычные дела). В этом документе со­держится согласованное видение будущего компании, которое выраба­тывается руководством. Процедура разработки миссии включает следующие этапы;

Диагностика текущего состояния компании и желаемого состояния в будущем.

Выработка у руководства общего видения своего бизнеса.

Обсуждение миссии среди ключевых людей компании с целью определения подмиссий и средств трансляции разработанных целей «вниз».

Литературная обработка полученного черновика, рекламная формулировка миссии.

Определение возможностей использования миссии для креатива в рекламе и РК.

Роли в процессе разработки миссии распределяются следующим образом. Руководство формулирует видение бизнеса, оно же вместе с топ-менеджментом определяет стратегию и средства трансляции миссии и стандартов сотрудникам. Рекламная и РR-служба (внутри фирмы или привлеченная) определяет средства трансляции миссии и стандартов во внешний мир. Консультант направляет процесс при помощи определенных методик, процедур, тренингов. В качестве инструмента для разработки миссии Михаил Гринфельд использует модель «нейрологических уровней» и описывает ее возможности сле­дующим образом.

В этой таблице нижние строчки описывают нижние логические уровни (бытовое, конкретное мышление), верхние строчки — верхние логические уровни (стратегическое, мировоззренческое мышление). Смешение уровней обычно приводит к анекдотическим (или трагичес­ким) ситуациям непонимания людьми друг друга.

В документ, который называется «Миссия компании», по мнению М. Гринфельда, входят три высших логических уровня:

миссии (в дальнейшем, чтобы избежать путаницы с названием документа, будем называть этот уровень «предназначением»);

идентификации;

ценности.

Нейрологичекие уровни используются не только для выработки миссий компании, но и для их экспертной оценки. Типовой ошибкой, которая часто встречается при разработке миссии и которую легко об­наружить и обезвредить, используя данную модель, является попытка сформулировать миссию на низших логических уровнях.

Например, вы формулируете «предназначение» своей компании как «зарабатывание денег». Если компания имеет такую миссию, специаль­но выработанную или стихийно сложившуюся, то можно прогнозиро­вать трудности, с которыми будет сталкиваться эта компания: большие трансакционные издержки, то есть низкая эффективность в работе на рынках, где деньги стали «длинными» и началась неценовая конкурен­ция. В такой ситуации обычно требуются вложения в направления, ко­торые не приносят прибыли в краткосрочной перспективе. Пережить серьезный кризис компания с миссией, сформулированной как «зара­батывание денег», просто не в состоянии. Такая компания имеет низ­кую «аварийную устойчивость», что особенно опасно в условиях неста­бильной российской экономики. Сотрудники такой компании в кри­зисной ситуации будут спасать себя, а не компанию.

С точки зрения НЛП, миссия компании является аттрактором. Тер­мин заимствован из теории самоорганизации, с точки зрения которой сложными системами нельзя эффективно управлять при помощи про­стых действий, так как они самоорганизуются и живут по своим зако­нам и лишь частично подвержены влияниям извне.

Аттрактор — это точка, вокруг которой самоорганизуется система. Ввод аттрактора влияет на выбор пути развития, поведение системы и во многом предопределяет ее будущее.

С точки зрения НЛП, высшие логические уровни (Предназначение, Идентификация, Ценности) могут выполнять роль аттракторов.

Миссия компании выполняет функцию аттрактора, вокруг кото­рой самоорганизуется «карта» компании, со всеми потенциальными возможностями и ограничениями, способностями, стратегиями, ва­риантами действий.

Чтобы было понятно, что имеется в виду под понятием «карта ком­пании», необходимо ввести еще несколько понятий из арсенала НЛП.

Трансакционные издержки — это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественной коммуникации. Внутренние трансакционнные издержки — это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодейсгвия ее учредите­лей, менеджеров, сотрудников между собой. Внешние трансакционные издержки компании — это финансовые потери компании из-за некаче­ственного взаимодействия с окружающим миром.

Карта — это ментальная модель, которая описывает территорию, то есть объективную реальность. При принятии решений о том, как дейст­вовать, люди и компании руководствуются не объективной реальнос­тью, а своими представлениями о ней, т.е. картами.

Базовое предположение НЛП: карта всегда отличается от территории, которую она описывает. У каждого человека или компании есть своя карта, отличающаяся от карты другого человека, компании.

Кризис — это результат некачественной карты, которая не смогла приспособиться к быстро меняющимся внешним обстоятельствам.

Несовпадение карт или некачественные карты являются причиной трансакционых издержек в процессе коммуникаций. Напротив, успеш­ное развитие компании может быть рассмотрено как результат эффек­тивной «карты» компании, при помощи которой она движется по «эко­номической территории».

Когда топ-менеджеры и бизнесмены начинают мыслить в категори­ях трансакционных издержек, то они начинают видеть те финансовые потери, которые несут компании по причине расхождения карт в раз­ных звеньях управления или по причине некачественных карт. И, соот­ветственно, они начинают задавать себе вопрос: «Как сократить эти по­тери или как превратить их в ресурсы?».

Важнейшей функцией миссии компании является стратегическое согласование карт сотрудников, менеджеров, учредителей и минимиза­ция таким образом трансакционных издержек.

Если Михаил Гринфельд достаточно подробно описал инструмента­рий, которым пользуется для разработки миссии фирмы, то его колле­га, консультант НЛП Геннадий Павленко, опубликовал подробную про­цедуру работы над одним из своих проектов, в рамках которого была разработана миссия компании по оптовой продаже автомобильного масла в сервисных центрах.

Задача перед консультантом была поставлена так: «...Сделайте какой-нибудь тренинг, чтобы работники лучше относились к Клиентам. В прин­ципе, можно было бы «отработать» свои 20-30 часов, получить энное чис­ло долларов и уйти, сказав: «А дальше все зависит от вас...». Но Павленко предложил найти причины, которые заставляют работников плохо отно­ситься к Клиентам, и разработать конкретные шаги для устранения недостатков сервисной службы. В результате исследования было выявлено несколько ключевых про­блем. Первая из них заключалась в том, что объем продаж товаров и услуг не удовлетворял руководство. Вторая — в том, что уровень заработной платы не удовлетворял работников. Третья — в том, что стиль общения работников с клиентами не удовлетворял руководство. Четвертая — в том, что стиль общения и отношение руководства к сотрудникам не удов­летворяли сотрудников. Более детальные результаты исследования на­шли свое отражение в отчете, который приведен в изложении его автора.

Отчет о проведенном исследовании в компании «...»

Границы исследования

Директор Компании. Менеджеры Компании. Продавцы и механики Компании. Время настоящее - будущее. Общие наблюдения и выводы.

Симптомы проблемы

Объем продаж товаров и услуг не удовлетворяет руководство.

Уровень заработной платы не удовлетворяет работников.

Стиль общения работников с Клиентами не удовлетворяет руководство.

Стиль общения и отношение руководства к сотрудникам не удовлетворяет сотрудников.

Причины