Что включить в Корпоративный кодекс?

Что делает компанию успешной? Можно выделить пять факторов; компетентное руководство компанией; общее предназначение и це­ли, для которых существуют реальные стратегии; личные и профес­сиональные качества сотрудников; общие ценности, разделяемые руководством и сотрудниками; эффективные внутренние и внешние коммуникации.

Чего ждет руководитель от сотрудников?

Чтобы все работало, как часы; каждый знал, что делать и выполнял свою работу качественно.

Чтобы уважали, поручения выполняли, не устраивали забастовок.

Чтобы была инициатива, но не самодеятельность.

Чтобы сотрудники «болели» задело.

Уверенности, что сотрудники в нужный момент не подведут. Чего ждут сотрудники от компании?

Чтобы в коллективе царила доброжелательная обстановка. '. • Чтобы не было авралов.

Чтобы было взаимодействие с руководством.

Хотят гордиться своей компанией.

Чтобы уважали сослуживцы и руководство,

Стремятся к творческой работе и личному вкладу в достижения фирмы.

Нуждаются в одобрении.

Нуждаются в том, чтобы личные результаты были отмечены публично.

• Хотят, чтобы к ним относились как к личности, а не винтику. Ответы на поставленные выше ключевые вопросы определяют содержание и структуру корпоративного кодекса.

Корпоративный кодекс — это документ, который формулирует при­нятые в компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой корпоративной культуры. Именно же­лаемой корпоративной культуры, так как в противном случае она будет формироваться независимо от вашего участия, и в итоге вы получите стихийный результат, а не инструмент, повышающий эффективность работы компании.

Ваша организация является корпоративной личностью. Чтобы ей достойным образом выглядеть перед клиентами и другими контактны­ми аудиториями, люди, составляющие компанию, должны руководст­воваться корпоративными правилами для принятия решений. Сущест­вует целый ряд рабочих ситуаций, когда перед сотрудниками будет не­сколько вариантов альтернативных решений. Если есть корпоративные правила и официальная политика, определенная руководством, если сотрудники знают и разделяют эти правила и политику, то они примут правильное для организации решение. При подборе персонала важно искать совпадение ценностей и принципов организации и сотрудника, Таким образом, вы получите страховку от подмены корпоративных цен­ностей личными целями сотрудников.

Чтобы определиться с возможной структурой корпоративного ко­декса, необходимо ответить на вопрос, каковы составные части корпо­ративной культуры.

Ее основание составляют идеи и ценности. Из этих ценностей выте­кают особенности поведения и общения сотрудников компании. Треть­ей, предъявляемой общественности, составной частью корпоративной культуры является фирменный стиль, то есть те образы, идеи, легенды и мифы, которые предъявляются контактным группам. В принципе, су­ществование фирменного стиля возможно без сформулированных идей и ценностей компании. Но если за «внешней атрибутикой» не стоит никакой идей, то сформировать лаконичный и непротиворечивый фир­менный стиль вам вряд ли удастся.

Итак, - корпоративная культура включает в себя ценности, поведение и общение, фирменный стиль.

Ценности, как правило, формулируются вместе с предназначением компании и включаются либо в определение ее миссии, либо в отдель­ный документ — этический кодекс. Правила поведения и общения на уровне общих принципов или конкретных процедур также могут быть прописаны в этическом кодексе. Компания может руководствоваться в своей деятельности либо этическим, либо более широким корпоратив­ным кодексом. А структура корпоративного кодекса зависит от уровня развития организации и тех конкретных задач, которые она решает в определенный промежуток времени.

Все компоненты корпоративной культуры укладываются либо в культуру управления, либо в культуру поведения. Первую можно доста­точно жестко формализовать и стандартизировать (Приложение 4). Культура поведения, как более тонкая и индивидуальная материя, слишком сильно зависит от личностных особенностей высшего руко­водства; «осколков» индивидуальных культур, привнесенных сотрудни­ками; сферы бизнеса, размеров компании, ее истории и некоторых дру­гих факторов, поэтому сложнее поддается формализации. Именно культуру поведения чаще всего формулируют в документе под названи­ем «Корпоративный кодекс».

Культура управления включает:

структуру компании, управленческую иерархию;

внутрифирменные коммуникации;

коммуникации с внешним миром;

кадровую политику;

аттестацию, оплату труда, стимулирование, социальные гарантии;

систему продвижения по служебной лестнице, систему обучения; .

Культура поведения включает:

стиль управления;

• систему ценностей (по отношению к своему бизнесу, потребителям,

партнерам, обществу в целом и т.п.);

• фирменный стиль (логотип компании, символы, девиз, офисную одежду, офисный стиль, стиль поведения с партнерами, клиентами, коллегами, представительскую продукцию, подарки);

мифы, легенды, героев компании;

ритуалы (прием на работу, увольнение, праздники и спортивные мероприятия).

Компания может ограничиться описанием только своей миссии и системы ценностей, то есть такими документами, как «Этический ко­декс», «Миссия компании», «Ценности компании». А может включить в «Корпоративный кодекс» любое число перечисленных выше элемен­тов системы управления и культуры поведения (в произвольной комби­нации). Набор элементов, включаемых в «Корпоративный кодекс», — вещь индивидуальная и зависит от размеров компании, ее организации, рынка деятельности, целей, уровня развития, пожеланий и предпочте­ний руководства.

Охарактеризуем более подробно составные части культуры поведе­ния для того чтобы уточненть, что именно может быть включено в со­став «Корпоративного кодекса».

Стили управления достаточно подробно описаны в Приложении 3.

Система ценностей может формулироваться по-разному, но так или иначе затронет обязательства компании перед своими клиентами, парт­нерами и сотрудниками.

Например, морально-нравственные ценности некоторыми компания­ми формулируются так.

Сотрудники — граждане компании, то есть они должны следовать следующим заповедям: выполнять инструкции по безопасности; быть вежливыми, честными и справедливыми по отношению к коллегам и клиентам; не употреблять алкоголь или наркотики на работе; разумно управлять своими личными финансами; приходить вовремя, не прогуливать; следовать указаниям руководителей; не использовать на работе грубых и нецензурных выражений; одеваться в стиле, соответствующем деловой обстановке; не приносить оружие на работу

Сотрудники чтят законы, то есть не должны делать ничего противозаконного, а также ничего, что вредит компании и соблюдать все нормы, определяющие процесс управления компанией; не брать взятки; избегать во время работы деятельности, которая мешает исполнять должностные обязанности; не разглашать информацию о внутренних делах компании; соблюдать антимонопольные и торговые правила; не употреблять имущество компании для личных целей; не распространять фальшивую или неточную информацию; принимать решения в пользу компании, независимо от личной выгоды.

Сотрудники работают для клиентов, то есть обязаны распространять только правильную и точную информацию о товаре или услуге; работать на высшем уровне своих возможностей; предоставлять клиенту качественные товары и услуги.

Ряд компаний предлагает сотрудникам следующее.

Всегда выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности.

Брать на себя инициативу и идти на просчитанный риск.

Быстро реагировать на перемены.

Принимать решения самостоятельно.

Работать в команде.

Быть открытыми для информации, знаний или новостей о грядущих или актуальных проблемах.

Доверять коллегам и быть достойными доверия.

Уважать клиентов, поставщиков и коллег.

Примеры ценностей других компаний Вы найдете в приложении «Примеры миссий».

Систему ценностей относительно своего бизнеса российские компа­нии, как правило, не включают в свои корпоративные кодексы, так как психологические и экономические ценности (принципы построения бизнеса, структура издержек, уровень рентабельности) не принято об­суждать публично в отечественном бизнес-сообществе.

Фирменный стиль

Это система словесных, графических, обонятельных, конструк­тивных, поведенческих символов, позволяющих отличить одну компанию от другой. Система фирменного стиля может включать в себя большое число компонентов: логотип организации, фирмен­ную документацию и сувенирную продукцию, цвет, одежду, оформление офиса и т.д,

Для российской практики бизнеса характерны примеры случайным об-р;кпм выбранных «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков, хотя в идеале лозунги и символы должны отображать и транслиро­вать ценности компании. В качестве положительного примера можно при­вести корейские компании и Зитзигщ.

Эмблема компании ЬС — «лицо будущего». Буквы «Ь» и «О» в круге символизируют Мир, Будущее, Юность, Гуманность и Технологию. Фи­лософия компании основана на Гуманности и способствует стремлению ЬСт поддерживать тесные связи с потребителями компании во всем ми­ре. Красный цвет символизирует дружелюбие, а также указывает на сильную приверженность к самому лучшему.

Символами Зитзипз, отражающими философию компании, были вы­браны деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и слу­жит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. 5итзип§ взял хиноки в качестве долгосрочных позитивных целей. Еще одним символом развития Зшпзипц является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и боль­ших затрат, «Пока растут хиноки, доход дают сосны», — так в символиче­ской форме понимается развитие. Социальный символ Зшпзипв — пяти­конечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она являет­ся символом пяти программ компании: по социальному обеспечению; культуре и искусству; научной деятельности и образованию; охране при­роды и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Еще один пример. Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце. Основатели компании «Даймлер Бенц» трактовали ее как «гос­подствующее положение в воздухе, на воде и на земле».

Мифы, легенды, герои.

Мифология предприятий существует в виде историй, баек, которые рассказывают новичкам, клиентам и партнерам, вспоминают во время корпоративных мероприятий. Как правило, они связаны с основателя­ми предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме дове­сти до служащих ценности компании, Видное место в мифологии пред­приятия отводится «героям» — менеджерам и специалистам, которые принесли ему наибольший успех. «Герои» дают наглядные образцы по­ведения, определяют критерии успеха-неуспеха, лояльности, продви­жения по служебной лестнице.

Наибольшее число легенд сложено об основателях и ведущих мене­джерах крупнейших международных корпораций, таких «героях», как Томас Уотсон (1ВМ), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Соитиро Хонда (Хонда), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

Ритуалы — это наглядная демонстрация сотрудникам ценностей ор­ганизации. Американский консультант по менеджменту Надя Крылова, выделила следующие группы ритуалов: ритуалы поощрения, ритуалы порицания, ритуалы объединения.

Ритуалы поощрения призваны показать одобрение компанией оп­ределенного достижения или стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей. Это могут быть вечеринки по пово­ду успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился или долго и продуктивно работает в компании. Это мо­жет быть аудиенция именинника в день своего рождения у президен­та компании. Например, Джек Уэлч, один из управляющих компании «Дженерал Электрик», в свое время установил в кабинете специаль­ный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. Уэлч лично составлял поздравительное письмо на имя агента. Тем самым он создавал популярность удачливому агенту и стимули­ровал к успешной деятельности других сотрудников фирмы. Подоб­ные ритуалы поощряют интерес сотрудника к своей фирме, подчер­кивают доступность высшего руководства для успешных сотрудни­ков, обеспечивают обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подчиненных.

Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отношении че­ловека, нарушающего нормы принятой корпоративной культуры. Офи­циальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, штрафы, снижение заработка. Менее формальным ритуа­лом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприя­тие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают со­хранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испы­тывать уважение к организации.

Ритуалы объединения помогают всем служащим осознать свою общность ^компанией. Это конференции, семинары, деловые игры, различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

Через систему ритуалов можно не только поддерживать желаемую корпоративную культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осу­ществлять предупредительные меры по отношению к нарушителям, на­страивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух во время кризисов и в тяжелых для компании ситуациях.

Часто задаваемые вопросы

1. Можно ли включать в «Корпоративный кодекс» положения, описывающие систему управления компанией: структуру, внутрифирменные коммуникации, коммуникации в рамках группы компаний, коммуникации с внешним миром, основы кадровой политики, систему оценки качества, оплаты труда, схемы стимулирования сотрудников, социальные гарантии, систему построения карьеры и обучения?

Думаю, что большинству российских компаний это нужно делать, хотя бы для того, чтобы формализовать указанные процессы и подготовить почву для сертификации в соответствии со стандартами управления качеством (см. Приложение 4). Правила корпоративного управления стоит сформулировать в виде отдельного документа или корпоративного электронного портала, так как это документ для внутреннего пользования -в отличие от «Корпоративного кодекса», который очень часто выносится на публичное обсуждение, публикуется в компани - профайлах и других представительских реклам­ных материалах, на корпоративных сайтах.

2. Кто разрабатывает «Корпоративный кодекс»?

Руководство и топ-менеджмент с помощью специалистов по управлению человеческими ресурсами и связям с общественностью.

3. Что должен описывать «Корпоративный кодекс» — реальную или желаемую корпоративную культуру?

Он должен включить в себя описание сильных сторон сложившейся культуры, а также действия и процедуры по формированию желаемой корпоративной культуры. «Корпоративный кодекс» является ценным документом лишь при условии его включения в систему мер, позволяющих компании достигать намеченных целей. Зафиксированные в нем положения должны соответствовать миссии и целям компании, стратегии, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

4. Когда возникает необходимость в разработке миссии и «Корпоративного кодекса»?

Когда компания быстро растет и возникают серьезные проблемы с ее эффективной управляемостью. Когда ранее используемые бизнес-схемы перестают соответствовать размерам компании и ее положению на рынке. Когда из-за отсутствия схем работы «на бумаге» сдерживается открытие дочерних структур в других регионах. Когда текучесть кадров превышает все допустимые пределы и т.п.

5. С чего начать разработку «Корпоративного кодекса»?

С анализа существующей корпоративной культуры, определения ее сильных и сла­бых сторон, С разработки миссии и стратегии.

6. Что мы должны выяснить в результате аудита сложившейся корпоративной культуры?

Положительные ценности, которые есть сейчас и которые стоит сохранить в буду­щем. Сложившиеся, но нежелательные в будущем ценности (безынициативность сотруд­ников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников и т. д.). Отсутствующие в настоящий момент, но желаемые в будущем положительные ценности (инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, самоотдача и т. д.).

7, Как провести аудит?

Пригласите специалиста-психолога или поручите руководителю по работе с персоналом провести серию опросов сотрудников. Организуйте обсуждение полученных результатов руководством и топ-менеджментом.

Пригласите консультанта или поручите «внутреннему» специалисту по связям с общественностью проанализировать фирменный стиль, сформулировать желаемые действия и процедуры (музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, обучение, внутрикорпоративная газета, встречи руководства с рядовыми сотрудниками и т. д.), которые могут привести к формированию желаемой корпоративной культуры.

7. Какие элементы корпоративной культуры изучают внешние консультанты? Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям:

1. Качественная характеристика сложившейся корпоративной культуры:

изучение соответствия поступков сотрудников миссии и ценностям;

изучение фирменного стиля и мифологии: символика, внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда;

изучение поведения сотрудников: модели выполнения работы, взаимодействия с клиентами, взаимодействия между руководителями и подчиненными, взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками, традиции;

изучение системы управления (косвенно характеризует культуру): бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации, организационная структура, знания и навыки персонала, система внутренней мотивации, система вознаграждения, система планирования, координации и контроля.

2. Сила культуры:

• взаимодействие существующих доминантной корпоративной культуры (если она есть) и корпоративных субкультур, прогноз возможных конфликтов и текучести персонала в случае планомерного внедрения доминантной культуры.

3. Менеджмент и культура:

отношение менеджмента к сложившейся корпоративной культуре;

отношение к изменениям;

определение инструментов влияния на корпоративную культуру (система внутреннего РН, кадровой политики, системы вознаграждения, стиля руководства и др.).

Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Если Вы хотите, чтобы сотрудники поддержали изменения, будьте готовы к отве­там на вопросы. Каковы предполагаемые обязанности каждого? Кто и как будет оцени­вать работу? Насколько тяжелой окажется работа на самом деле? Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение сотрудник получит за свои усилия?