4. Инновационная (личностная) культура

Основные ценности: инновации, позитивные изменения.

Цели: разработки, внедрение, сверхприбыли.

Такая культура приемлема для решения задач, результаты которых трудно прогнозировать. Персонал представляет собой группу, состоя­щую из специалистов разного профиля и квалификации, самодостаточных и трудноуправляемых (сообщества профессоров в университетах, адвокатов, исследователей и разработчиков новинок). В личностной культуре характерна ориентация на выполнение конкретной, иннова­ционной задачи, творческий подход к делу. Отношения между сотруд­никами-экспертами неформальны. Структура компании меняется в за­висимости от специфики задачи. Такая культура эффективна на дина­мично растущих рынках, требующих высококвалифицированных специалистов, например, в 1Т-секторе и секторе услуг.

Разновидностью личностной культуры является «инкубатор», когда группа людей, не имеющая опыта в бизнесе, решает начать собствен­ный бизнес. Поскольку предприниматели живут идеей, которую стре­мятся воплотить в жизнь как можно полнее, взаимоотношения между ними носят неформальный, творческий, поисковый характер. Такие организации либо прекращают свою деятельность, потерпев неудачу, либо трансформируются в средние и крупные структуры с любым из пе­речисленных выше типов корпоративных культур.

5. Социальная культура

Свойственна некоммерческим организациям. Главные ценности — хорошие человеческие отношения, отсутствие конфликтов, гармо­ния, согласие. Основные цели — убеждение в необходимости соци­альной ответственности, позитивное решение этических и мораль­ных проблем.

Классификация по «степени силы культуры»

(Р. Рюттенгер)

1 . Сильные культуры бесспорные культуры открытые культуры живые культуры

2. Слабые культуры небесспорные культуры закрытые культуры обезличенные культуры

Бесспорная культура

Сотрудники организации распознают, принимают и руководствуют­ся при выполнении работы неким набором бесспорных ценностей, в число которых входит неизменное качество и сервис. Сотрудники гор­дятся собственной организацией, придерживаются принятого стиля коммуникаций, осознают цели своей компании, стремятся удержать и расширить достигнутые позиции.

Небесспорная культура

Нет общих ценностей и понимания, как достичь успеха в определен­ной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле. Долго­срочные цели отсутствуют, разработка собственной философии рассма­тривается как роскошь, ставка делается на выполнение сиюминутных задач. Не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. Противоречия могут вы­ливаться в войны среди управленцев.

Функциональные подразделения организации не способны прийти к соглашению между собой, так как отсутствует стратегия и цельная картина развития.

Топ-менеджеры принимают противоречивые, часто плохо обосно­ванные решения, в однотипных ситуациях действуют по-разному, что затрудняет для подчиненных определение эффективных процедур вы­полнения поставленных задач. В случае успеха превышение полномо­чий сотрудника поощряется как предприимчивость, в-случае неудачи — наказывается. «Героя» такой культуры часто отличает жесткость, бесце­ремонность, хитрость, беспринципность.

Открытая культура

Ее отличает гласность во внутрифирменных отношениях и во взаи­модействии с клиентами, партнерами, обществом в целом.

Следует избегать ловушки. Она заключается в том, что в группе может существовать негласная норма, когда при проведении рабочих совещаний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выносится за рамки собрания. Внешнему наблюдателю представляется гармоничная картина: все быстро приходят к согласию. Однако в действительности отсутствует какая-либо готов­ность к конфликтам, обсуждению противоположных точек зрения, что свидетельствует о слабой культуре. Следует также избегать ловушки «са­модовольства» во взаимодействиях за пределами организации. Успеш­ность может привести к самодовольству и отсутствию анализа критики извне. В результате исчезает необходимый источник информации для корректировки бизнес-штанов, а значит способность к развитию.

Живая культура

Ценности предприятия, предложенные правила поведения и фир­менный стиль принимаются и разделяются сотрудниками, служат руко­водством к действиям и процветанию фирмы.

Классификация по признаку «степени и качества акциониро­вания»

(Из разных источников)

Феодальная культура

Основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Администрация в качестве средства платежа предоставляет сотрудникам акции и строго контролирует актив­ность работников-собственников. Размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия. Отсутст­вует достаточная юридическая защита прав работников-акционеров.

«Инвестиционная» культура

Суть данной культуры заключается в том, что руководство предпри­ятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, ког­да размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний. Работник-акционер рассматрива­ется лишь в статусе держателя акций и тем самым ограничивается его инвестиционная активность.

«Культура участия»

Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управление компанией. Участие работников в инвестиционной деятельности компании является способом призна­ния их акционерных прав, которые отождествляются с их служебными обязанностями. Юридическая защита прав работников-акционеров слабая, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его личным ин­тересам.

«Акционерная» культура

Основной особенностью и главным принципом ее считается при­знание работников-акционеров компании в качестве крупного коллек­тивного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете дирек­торов и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности предприятия.

«Предпринимательская» культура

Работники, обладающие долей в собственности компании, являют­ся заинтересованными и требовательными акционерами. Культивиру­ются ценности, способствующие превращению компании в самую кон­курентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесто­ров. В персонале ценится умение брать на себя ответственность и готовность к риску.

Классификация по степени «жесткости организационной структуры»

(Из разных источников)

«Механистическая» (иерархическая) культура

Разновидности организационных структур: линейно-функциональ­ные, линейно-штабные, дивизиональные. Концепция построения — четко определенная иерархия. Тип руководства — моноцентрический, постоян­ный. Формализация отношений с персоналом — четко определены обя­занности и права. Организация труда — жесткое распределение функций. Источник эффективности — рационально спроектированная структура.

Сотрудники — взаимозаменяемые винтики. Задача сотрудников — четко исполнять инструкции и требования, распространяемые по ко­мандной цепочке, для достижения строго контролируемых руководст­вом целей. Характерные черты «корпорации — машины»: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функ­ций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, сильный контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпора­ция — машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя опе­раторами за пультом гигантского аппарата.

«Динамичная» (органическая) культура

Разновидностями органического типа структур являются проект­ные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Концепция построения — отсутствие жесткой иерархии. Тип руко­водства — смена лидера в зависимости от ситуации. Организация труда — временное закрепление функций за группами. Источник эффектив­ности — развитие персонала, самореализация, инициатива сотрудников.

Ключ к успеху — человеческая и профессиональная индивидуальность сотрудников. Сохраняется структура небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются кон­кретными людьми. Руководство делает все, чтобы дать творческим людям возможность довести дело до реального результата. Ценится фантазия, умение работать в команде, сочетающееся с независимостью и самостоя­тельностью в рамках своей ключевой компетенции. Сотрудники разделя­ют цели компании и считают ее лучшим местом для самореализации. Три приоритета определяют систему управления. Первый — отслеживание рыночных тенденций для того, чтобы предлагать потребителю то, что он хочет. Второй — компания последовательно придерживается выбранной стратегии. Третий — весь управленческий аппарат работает как единая команда.