8. Контрольное, измерительное и испытательное оборудование.

При управлении контрольным, измерительным и испытательным оборудованием организация должна:

определить, какие измерения должны быть сделаны, какими средствами и с какой точностью;

оформить документально соответствие оборудования необходимым требованиям;

регулярно проводить калибровку (проверку делений прибора);

определить методику и периодичность калибровки;

документально оформлять результаты калибровки;

обеспечить условия применения измерительной техники с учетом параметров окружающей среды;

устранять неисправные или непригодные контрольно-измерительные средства;

производить регулировку оборудования и программного обеспечения с помощью только специально обученного персонала.

9. Управление испытаниями.

Прохождение контроля и испытаний продукции должно подтверж­даться наглядно (например, с помощью этикеток, бирок, пломб и т.д.). Те продукты, которые не соответствуют критериям проверки, отделя­ются от остальных. Также необходимо определить специалистов, ответ­ственных за проведение такого контроля и установить их полномочия.

10. Управление несоответствующей продукцией. Несоответствующей является продукция, не отвечающая установленным требованиям. При обнаружении несоответствующего продукта необходимо отделить его от остальных и идентифицировать. Все операции по управлению несоответствиями должны быть документально оформлены. Для этого необходимо осуществлять:

оценку, устранение, обозначение, дополнительную обработку (исправление), ремонт, ликвидацию неисправленного брака;

учет дефектных единиц продукции и сообщение о них внутри организации;

• информирование заказчика о действующей системе. Продукция ненадлежащего качества может быть исправлена с целью

удовлетворения требований потребителей, переведена в другую катего­рию для использования в других целях или отбракована и отправлена в отходы. 11. Корректирующие и предупреждающие действия.

Данные действия должны основываться на любых жалобах потреби­телей, ошибках в обслуживании, записях по качеству и т.д. Они позво­лят обнаружить причины несоответствий и скорректировать процедуры с целью предупреждения любого несоответствия производимой про­дукции или оказываемой услуги установленным требованиям. Для это­го необходимо:

систематически проводить анализ несоответствующей продукции;

определять меры по усовершенствованию продукции и процессов;

осуществлять выработку корректирующих мероприятий во избежание рисков получения продукции низкого качества;

проводить контроль эффективности корректирующих действий;

• вносить изменения в инструкции с целью исключения несоответствий. Сертификация в соответствии со стандартами делает управленческие функции прозрачными, четко определяет ответственность сотрудников на всех уровнях управления.

Подготовка к сертификации по 13О требует привлечения квалифи­цированных консультантов и может длиться от 5 месяцев до нескольких лет — в зависимости от уровня развития управленческой культуры на предприятии, степени формализации бизнес-процессов и других, ин­дивидуальных для каждого предприятия, факторов.

Инвентаризация управленческих процессов любого российского предприятия, как правило, вскрывает несовершенство протекания ин­формационных потоков, лишние звенья управления. Если к процессу сертификации по ИСО или другим стандартам качества не привлекают­ся эксперты, то возможны следующие ошибки.

Разработанные документы противоречат друг другу

Отсутствуют регламентированные процедуры выполнения работ (например, написано, что делать, но не указано, как это делать).

Руководители и сотрудники не ориентируются в разработанной документации, так как документы разработаны формально, в отрыве от реальных условий работы, сотрудниками, не знакомыми со спецификой деятельности конкретного предприятия, попросту говоря, списаны у других организаций.

Внутренние проверки не подтверждают работоспособность разработанной системы управления.

Разработано большое число слишком подробных документов, дублирующих друг друга.

Излишняя детализация в документах не имеет реальной ценности для работника, делает их применение неудобным.

Сотрудники отрицательно относятся к системе управления, так как она не подкреплена эффективной системой стимулирования, а также в силу отсутствия быстрых позитивных результатов.

В каждой организации есть внутренние ограничения., негативно влия­ющие на процесс формализации правил управления, например, ограни­ченное понимание руководителями, что такое совершенствование качест­ва и как этот процесс связан с эффективностью деятельности организации; необоснованные ожидания, сопротивление сотрудников проводимым из­менениям; рассмотрение процесса управления качеством как проекта, имеющего конец, в то время, как этот процесс бесконечен.

В своей статье, посвященной изданию новой версии ИСО, Екатери­на Александрова сформулировала восемь основных принципов эффек­тивного управления предприятием, на которых построены стандарты ИСО 9000:2000.

Принципы эффективного управления предприятием.

Принцип первый. Ориентация на заказчика.

Необходимо обеспечить сбалансированный подход к запросам по­требителей и потребностям других сторон (акционеров, поставщиков, общества, регионов и др.), заинтересованных в результатах деятельнос­ти организации.

Удовлетворенность потребителей необходимо определенным обра­зом измерять и оценивать, а система качества должна содержать меха­низм выработки корректирующих действий в необходимых случаях.

Принцип второй. Ведущая роль руководства.

Руководители устанавливают единство цели, направления и внут­реннюю среду организации. Они создают обстановку, в которой сотруд­ники целиком и полностью могут быть вовлечены в достижение целей организации.

Прежде всего необходимо, чтобы руководители высшего звена сво­им личным примером демонстрировали приверженность качеству. За­дачей руководства является обеспечение атмосферы доверия, иниции­рование, признание и поощрение вклада сотрудников, поддержка от­крытых деловых взаимоотношений. Такая атмосфера максимально способствует раскрытию творческих возможностей сотрудников и луч­шему решению задач качества. Руководство должно постоянно забо­титься об обучении персонала, а также обеспечивать необходимыми ресурсами решение задач качества.

Одним из способов реализации данного принципа является опреде­ление руководством организации долгосрочной политики по вопросам качества и трансформация этой политики в измеряемые цели и задачи, в том числе для производственных и функциональных подразделений.

Принцип третий. Вовлечение сотрудников.

Сотрудники представляют наиболее существенную и ценную часть организации, и наилучшее использование их возможностей может при­нести организации максимальную выгоду.

Принцип четвертый. Процессоориентированный подход.

Любая работа, получающая входные воздействия и преобразующая их в выходные результаты, может рассматриваться как процесс. Чтобы функционировать эффективно, организации должны выявлять взаимо­связанные процессы в своей деятельности и управлять ими.

При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекаю­щими из этого последствиями:

начало процесса и его результат четко определяются и измеряются;

определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;

устанавливается взаимодействие данного процесса с остальными процессами организации;

устанавливаются полномочия, права и ответственность за управление процессом;

при проектировании процесса определяется его обеспечение необходимыми ресурсами.

Состав процессов, соответствующих конкретным функциям, устанав­ливается на основе организационной структуры. Состав специальных функций, являющихся частями конкретных функций, устанавливается логическим анализом деятельности непосредственных исполнителей.

Сформулированный таким образом основной перечень процессов документируется. При документировании устанавливаются владельцы процессов из числа специалистов высокой квалификации, досконально знающих свои процессы и пользующихся авторитетом у сотрудников.

Далее производится ранжирование процессов, соответствующих конкретным функциям по степени их влияния на достижение целей организации. Такое ранжирование предполагает выделение внешних процессов (главных и второстепенных) и внутренних процессов (ос­новных и вспомогательных). Из множества процессов выделяются те, которые могут принести прибыль или другую выгоду, то есть бизнес-процессы. Это позволяет обоснованно подойти к распределению ре­сурсов при управлении деятельностью организации.

Для эффективного управления каждый владелец процесса дол­жен четко определять входы и выходы процесса. Вступая во взаи­модействия с другими процессами, владелец процесса одновре­менно является поставщиком и потребителем материальной и информационной продукции. Как потребитель других бизнес-про­цессов он формирует свои требования к продукции, а как постав­щик — оценивает требования своего потребителя и документирует свою деятельность так, чтобы эти требования были удовлетворены. Задача состоит в том, чтобы в документации риск проявления не­соответствий в продукции был сведен к минимуму.

Принцип пятый. Системный подход к управлению.

Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданных целей, способствует повышению результативности и эффективности организации.

Принцип системного подхода тесно связан с предыдущим принци­пом и с представлением о системе качества, как о совокупности взаимо­связанных процессов. Системный подход предполагает также постоян­ное улучшение системы через измерение и оценку.

Принцип шестой. Постоянное улучшение.

Постоянное улучшение должно быть неизменной целью организации, а именно:

успешное функционирование организации может быть результатом внедрения системы менеджмента качества, которая разработана с учетом принципа постоянного улучшения;

система менеджмента качества может обеспечить основу для постоянного улучшения и удовлетворения потребителей;

статистические методы могут применяться для определения изменчивости процессов и их результатов, что является основой для постоянного улучшения системы менеджмента качества;

высшее руководство организации должно демонстрировать свою приверженность к разработке и улучшению системы менеджмента качества, а также обеспечивать, чтобы политика в области качества включала приверженность к выполнению требований и постоянному улучшению;

высшее руководство должно обеспечить планирование качества, которое включало бы постоянное улучшение;

результаты анализа функционирования системы менеджмента качества должны включать действия, относящиеся к улучшению системы и ее процессов;

для внедрения и улучшения процессов системы менеджмента качества организация должна быть своевременно обеспечена необходимыми ресурсами;

организация должна определить, спланировать и внедрить действия по измерению и контролю, необходимые для обеспечения соответствия и достижения улучшений, что включает определение потребности в использовании применяемых методов;

в организации должны определяться и анализироваться соответствующие данные по определению эффективности функционирования системы менеджмента качества и выявлению возможности улучшений;

организация должна способствовать постоянной политике в области качества, анализировать результаты и вовремя корректировать негативные последствия.

Принцип седьмой. Подход к принятию решения, основанный на фактах.

Эффективность решения всегда основывается на логическом и ин­туитивном анализе данных и информации. Данный принцип чаще все­го является альтернативой применяемого на практике способа приня­тия решений на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опы­та, предположений. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе реальных данных, что требует измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к поставленной зада­че. И сбор данных, и последующий их анализ предполагают владение знаниями и применение специальных методов. В частности, необходи­мо применение соответствующих статистических методов.

Принцип восьмой. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Если отношения между поставщиками формируются на взаимовы­годной основе, они способствуют расширению возможностей обеих ор­ганизаций. Реализация принципа требует идентификации основных поставщиков, организации четких и открытых связей и отношений (ос­нованных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сто­рон); обмена информацией и планов на будущее; совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей; инициирования сов­местных разработок; улучшения продукции и процессов. Система ме­неджмента качества должна включать в себя стимулирование системы качества.

Процесс построения системы качественного управления не прост и не быстр, он требует от руководителя воли, терпения, дополнительных затрат на привлечение экспертов и обучение собственных менеджеров методологии решения проблем, описанию процессов (карты процес­сов), внутреннему аудиту.