4. Лидерство.

Лидерство является ключевым фактором в экономическом развитии страны. В Сингапуре выстроена система отбора и подготовки лидеров. Она может быть описана следующим образом. Во-первых, создается банк кандидатов. Одним из критериев отбора является успех кандидата в собственной карьере. После предварительного отбора, кандидат про­ходит серию собеседований с жюри, состоящими из министров, а также психологическое тестирование. После всех этих тестов они представля­ются как кандидаты на выборы. Если их избирают, они управляют свои­ми избирательными округами и находятся под пристальным наблюде­нием. Если их работа идет успешно, они становятся младшими минист­рами, а затем и министрами. Обычно им предоставляется одновременно несколько портфелей для того, чтобы расширить их кругозор и прове­рить способности.

От этих лидеров требуется работа и честность самого высокого уров­ня. Важной частью системы является постоянный поиск новых моло­дых талантов. Кризисы используются для обучения и проверки, для то­го, чтобы найти лидеров, сохраняющих выдержку в стрессовой ситуа­ции и обладающих преданностью делу и смелостью. Что касается чиновников, то отбором хорошего персонала на бюрократические должности занимается Комиссия гражданской службы, опытное Цент­ральное агентство по подбору персонала. Обучение также является ключевой частью системы и осуществляется через систему стипендий и после вузовского обучения, специальных курсов.

Сингапур — одна из немногих стран, в которых осознанно выби­рают и обучают молодых руководителей и высокопоставленных чи­новников, готовят их действовать в кризисных ситуациях. Мало руко­водителей знают, когда и как оставить власть красиво. Требования к руководителю очень высоки — длинный перечень качеств плюс до­полнительные черты, такие, как энергичность и сохранение спокой­ствия в трудных ситуациях. С каждыми всеобщими выборами прихо­дит новая группа лидеров, то есть происходит обновление и оздоров­ление власти.

Еще одним важным аспектом является привязка зарплаты минист­ров к зарплате людей, добившихся выдающихся результатов в частном секторе. Это делается для достижения ряда целей, например, для ком­пенсации талантливым людям, которые отказываются от доходных ка­рьер в бизнесе, чтобы работать в правительстве.

Сингапурский лидер должен обладать следующими качествами.

Твердость.

Компетентность.

Справедливость.

Последовательность.

Хорошее управление является многосторонним понятием и включа­ет: честность управленцев, эффективную службу, преданность общест­венным интересам, административную компетентность, закон и поря­док, социальную справедливость, открытость. Основываясь на своем тридцатилетнем опыте политика и члена правительства, господин Ли описал шесть основных принципов эффективного управления:

подавай четкие сигналы;

проводи последовательную политику;

добейся, чтобы правительство было честным;

добивайся уважения, а не популярности;

стремись к успеху.

Приложение 1

Корпоративное управление

Корпоративным управлением называют действия владельцев ком­пании и других заинтересованных лиц (так называемых стейкхолдеров-зг.аке поИегз), связанных с оценкой и контролем за деятельностью ком­пании с целью придания ее деятельности желательного для них харак­тера. Другими словами, корпоративное управление — это система пол­номочий и принятия решений. Эффективное корпоративное управле­ние предполагает определение ключевых заинтересованных лиц, желательного характера деятельности, методов оценки и контроля дея­тельности предприятия.

Стиль корпоративного управления определяют стейкхолдеры. К ним относятся:

акционеры и другие собственники;

кредитно-финансовые учреждения;

управленческое звено компании;

сотрудники;

потребители;

поставщики;

компании-конкуренты;

государство (дает оценку деятельности компании с точки зрения пользы для общества);

общество.

Для примера можно сравнить две модели корпоративного управле­ния: американскую и японскую. Американская модель управления со­риентирована, в первую очередь, на акционеров, японская — на сотруд­ников и потребителей.

Акио Морита — один из создателей концерна «Сони» — в своей книге «Сделано в Яяонии», сравнивая методы менеджмента США и Японии, писал: «Американцы гордятся своей способностью к приня­тию рациональных решений, холодной логике, подавляющей челове­ческий фактор. На наш взгляд, успех в торговле и промышленности зависит от других предпосылок. Для высокой эффективности произ­водства и продуктивности, основанной на высокой морали, обяза­тельным условием является сердечное отношение к сотрудникам. Со­здание в коллективе атмосферы принадлежности к семье иногда бо­лее важно, чем все остальное, и порой должны приниматься решения, которые в строгом смысле являются иррациональными. Абсолютную рациональность можно практиковать только в отношении машины».

Начиная с 40-х годов и в течение пятидесяти лет, для японского корпоративного управления была характерна модель «головного бан­ка». Ядром шести крупнейших финансово-промышленных групп яв­лялись банки, которые осуществляли надзор за деятельностью ком­паний, входящих в группу, Компания могла быть связана с несколь­кими банками, тогда вступала в силу система так называемого «перекрестного владения». Закон запрещал банку держать более 5% акций одной компании, но другие банки могли передавать головному банку свои контрольные полномочия над компанией. Правда, были и исключения: Тойота, Хитачи, Сони — в центре этих групп стояли промышленные компании, а не банки. В системе «головной банк» преобладало косвенное финансирование компаний через финансо­вые учреждения, при котором другие инвесторы являлись лишь пас­сивными участниками. Отношения между бизнесом и правительст­вом строились на тесной основе и были закрыты. Эта модель была эффективна в 80-е годы и сыграла огромную роль на этапе бурного развития японской экономики.

Но в 90-е годы на японских предприятиях понизилась норма прибыли, и они встали перед необходимостью создания новой сис­темы корпоративного управления, Японские компании перестали брать кредиты за ненадобностью и самостоятельно реинвестировали средства в те отрасли, которые зачастую не приносили прибыли. Нарушилась система сдержек и противовесов: из системы выпало то звено, которое могло оценить эффективность вложений (в качестве примера можно привести разорение крупнейшей сети универсамов «Сого»).

Япония рассматривала несколько вариантов выхода из кризиса кор­поративного управления. Первый вариант — переход к американской системе корпоративного управления, расширение влияния института инвесторов, в первую очередь пенсионных фондов. Второй вариант — реорганизация системы «головных банков».

К характерным признакам американской системы корпоративного управления нужно отнести следующие: разделение функций собст­венников и управляющих, преобладание прямого финансирования через фонды, акцентирование внимания на прибыли акционеров, главная цель — максимальное увеличение стоимости акций, оценка и контроль деятельности предприятия со стороны внешних заинтересо­ванных лиц, принятие решений в компании сверху вниз, распростра­ненность краткосрочного найма, государственное регулирование сте­пени влияния компании (в качестве примера можно привести попыт­ки разделения Мюгозоп). Системные особенности американской и японской системы корпо­ративного управления определяли организацию управления предприя­тиями. В американской системе самой большой властью обладают ак­ционеры, которые назначают Совет директоров и Председателя совета директоров. Совет директоров назначает СЕО. В японской системе все намного сложнее. Реальная роль акционеров до недавнего времени бы­ла невелика, хотя они назначали Совет директоров и Генерального ди­ректора, которого реальными полномочиями наделял такой орган, как Совет постоянных директоров, состоящий из влиятельных сотрудни­ков, поднявшихся по служебной лестнице. Кроме всего прочего акцио­неры назначали Внутренних аудиторов, которые были призваны на­блюдать за эффективностью решений Совета директоров.

А что в России?

Начиная с 1991 года, в российской экономике проводились пре­образования, в первую очередь ориентированные на американскую модель корпоративного управления. Финансирование шло напря­мую через фондовые биржи. В последние годы возросла роль банков в сфере долгосрочного финансирования. В начале 90-х годов Япония обратилась во Всемирный банк с предложением экспертизы эффек­тивности системы «головной банк». Японское правительство и Все­мирный банк пытались предложить эту систему России, но их предложения не были приняты.

Система корпоративного управления определяет, в том числе, принципиальные решения в области конкурентного преимущества страны в международном разделении труда. Место страны в междуна­родном разделении труда определяется, исходя из того, что является основным источником стоимости в текущий момент времени и в пер­спективе. В XX веке источником прибыли сначала являлся сам товар, затем более качественные товары, затем при одинаковом качестве на первое место вышла цена. В моделях наступившего века источником прибыли становятся знания, то есть новейшие технологии, а также компоненты, повышающие индивидуальность товара или услуги. К примеру, дизайн увеличивает персонификацию типового товара, повы­шает его привлекательность, а значит и приоритет покупки.

На чем было основано японское экономическое чудо 80-х годов? На кружках качества, системе ]из1 т 1лте (сокращение производст­венных запасов), системе поставки комплектующих «камбан», то­тальном техническом контроле, системе корпоративного управления «головной банк». Чем ответили США на японское чудо? Использова­нием информационных технологий, появлением венчурных сфер бизнеса. Приоритеты в Японии расставлялись по-иному. Например, общая доля Японии в мировом производстве оборудования прибли­зилась к 44 %, а это означает, что ей есть прямая выгода и дальше спе­циализироваться на производстве пресс-форм - незаменимом ком­поненте в автомобилестроении. (Япония поставляет пресс-формы для заводов Форда и других лидеров автомобилестроения.) А общие приоритеты были расставлены так: исследования и разработки в об­ласти биотехнологий, применение гибких бизнес — моделей, сниже­ние себестоимости. Таким образом, японцы пытаются сохранить конкурентоспособность своей страны, занимая новые наукоемкие ни­ши в международном разделении труда.

Приложение 2