8. Какие трудности возникнут на пути внедрения миссии и корпоративныхправил?

В ходе организационной перестройки придется в полной мере учитывать противоречия между внешними требованиями к деятельности предприятия и инерционностью его внутренней структуры. Также придется учитывать сопротивление изменениям со стороны сотрудников.

При любых организационных преобразованиях каждая организационная струк­тура управления компанией наследует предыдущую и на первых порах предопреде­ляется ею. Лишь со временем происходят окончательные и реальные организаци­онные изменения. С учетом этого большинство российских компаний при прохож­дении через реструктуризацию системы управления сталкивается с этапом организационной «многоукладное™», когда в компании уже действует новая струк­тура управления, но по-прежнему действуют старые правила принятия решения, старые традиции и нормы.

9. Что делать, если попытка внедрить «Корпоративный кодекс» встречает сопротивление сотрудников?

Большинство изменений в рамках компании всегда встречает сопротивление. Причем сотрудники противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу. Причины, побуждаю­щие людей к сопротивлению, лежат в сфере интересов. Сотрудники опасаются неу­чтенных рисков, которые неизбежно появятся в связи с изменениями; неблагоприят­ных перемен в своем статусе; нежелательных изменений в оплате. Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие. Изменения нарушают формаль­ные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника с его ор­ганизацией. Изменения требуют отказа работников от устоявшихся привычек. Руководство часто не дает надлежащих разъяснений по поводу необходимости изме­нений и того, какие блага они принесут.

Сопротивление изменениям неизбежно (кому-то прибавляется работы, кто-то теряет власть, кто-то оказывается профессионально непригодным). Вы, как руково­дитель, несете ответственность за бизнес и персонал, Вы определяете стратегию и поэтому вправе требовать от сотрудников выполнения тех норм, которые включены в Кодекс, если они не противоречат законам и заповедям. Наберитесь терпения, убеждайте ключевых сотрудников, увольняйте провокаторов, подавайте личный пример. Сопротивление нововведениям еще не означает, что с нынешним кадровым составом фирмы изменения невозможны, поскольку всегда можно найти доводы, которые убедят людей в необходимости и целесообразности перестройки. Даже са­мая радикальная реорганизация еще не означает неизбежной тотальной замены со­трудников. В большинстве случаев можно обойтись кадровыми перестановками, пе­реобучением персонала, особенно, если люди будут иметь возможность убедиться, что сопротивление назревшим переменам и консерватизм не оправдывают сойи.

10. Как преодолеть сопротивление сотрудников?

Проинформируйте сотрудников о планируемых изменениях и их причинах, донеси­те до сотрудников ясное и привлекательное видение будущего компании. Поставьте заработную плату менеджеров в зависимость от качества выпускаемой продукции. Настаивайте на том, чтобы больше работников низших уровней несли ответственность за эффективность компании. Требуйте, чтобы сотрудники компании регулярно общались с неудовлетворенными клиентами, разочарованными поставщиками и недовольными акционерами. Подберите сильную и уважаемую команду управленцев для руководства изменениями. Привлеките к разработке планов изменений своих сотрудников, так как обычно люди не противятся своим собственным идеям. Не опускайте руки, ищите единомышленников.

Чтобы изменить систему управления компанией, необходимо раз­работать и внедрить систему мер по установлению правил желаемой корпоративной культуры. В области существующей политики компа­нии устраните правила и процедуры, мешающие реализации новых методов и процедур. Создайте другие правила, усиливающие жела­тельные способы работы. Разработайте новые стандарты рабочих процедур и закрепите их документально.

В области постановки целей и оценки результатов определите такие цели и стандарты, которые бы усиливали желательные изменения. Конкретизируйте цели применительно к операциям. Например, установите цели и стандарты оценки для работников, выполняющих процесс, который подлежит изменению.

В области обычаев и традиций ликвидируйте обычаи и традиции, подкрепляющие старые методы работы. И введите такие обычаи и традиции, которые будут поддерживать новые методы.

В области обучения введите обучение, поддерживающее новые методы. Обеспечивайте «своевременное» обучение для того, чтобы люди могли воспользоваться новыми навыками немедленно. Развивайте практическое обучение, дающее в режиме реального времени опыт новых методов работы, работы по новым правилам.

В области церемоний и праздников организуйте церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы, такие, как награждение и признание заслуг команд и отдельных работников, выполнивших задания.

В области управления персоналом разработайте цели и стандарты работы, которые усиливают желательные типы поведения. Внедряйте обучение, акцентирующее важность этих новых типов поведения. Публично признавайте заслуги и вознаграждайте менеджеров, которые осуществляют изменения, связывая продвижение по службе и оплату труда, с одной стороны, с желательными типами поведения, с другой стороны, Наказывайте менеджеров, не меняющих своего поведения. Например, не продвигайте их по службе либо не выплачивайте им премий.

В области вознаграждения и признания заслуг установите связь вознаграждений с выполнением заданий, направленных на осуществление изменений.

В области коммуникаций используйте различные коммуникационные каналы до начала изменений, в ходе их осуществления и после их завершения. Сделайте коммуникации двусторонними, добиваясь ответной реакции менеджеров и сотрудников на проводимые изменения. В идеальном варианте внедрением изменений должна заниматься

команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворен­ность существующим положением дел. Чтобы команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения. Члены такой команды должны иметь хорошую репутацию в компании, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению.

Команда, созданная для проведения изменений, должна контроли­ровать ключевые ресурсы (время, финансы, кадры), которые необхо­димы для успешного внедрения, и уметь использовать эти ресурсы. Члены команды должны контролировать систему вознаграждений и наказаний в организации и быть готовы использовать и то и другое для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реа­лизации перемен. Члены команды должны иметь возможность прово­дить личные встречи с влиятельными лицами и группами, чтобы об­суждать с ними необходимые перемены. Члены команды должны по­нимать, что преобразования потребуют времени и усилий и что не нужно совершать сиюминутные действия, противоречащие долго­срочным целям изменения. Члены команды должны ставить перед со­трудниками реальные цели.

Проведение изменений в компании должно завершиться установ­лением новых правил. Важно добиться признания и фактического принятия новой системы управления со стороны сотрудников. По опыту европейских компаний, проходит полтора-два года с момента внедрения желаемых ценностей и правил поведения до момента их ак­тивного влияния на производительность труда и снижение трансакционных издержек.

Корпоративные кодексы нескольких российских компаний приве­дены в одноименной главе. Общим для них является отсутствие самого важного пункта, а именно того, каким образом принятые правила пове­дения и управления будут внедряться в практическую деятельность и как будут контролироваться. Составляющая контроля — пока редкость для российского рынка. Встречается она, пожалуй, только в малочис­ленных этических кодексах, формулирующих общие правила поведе­ния для целых рынков, и, как правило, является «калькой» с зарубеж­ных аналогов и слабо учитывает специфику России. Но, в любом слу­чае, иметь перед собой работающую, пусть и в другой стране, модель полезно. Возьмем, к примеру, «Этический кодекс фандрайзеров» (со­трудников благотворительных фондов). В нем прописаны этически значимые ситуации, с которыми могут столкнуться в своей деятельнос­ти сотрудники фондов такого типа, и правила поведения в каждой воз­никшей ситуации (см. Таблицу 1).

Какова система внедрения и контроля желаемых ценностей? Для примера возьмем этический кодекс российской Ассоциации компаний по прямым продажам.

Выдержка из Этического кодекса Ассоциации компаний прямых продаж

(за основу взят американский аналог)

Администрирование

1. Исполнение.

Совет Директоров Кодекса назначает Администратора Кодекса на срок, определяе­мый Советом перед назначением. Совет может сместить Администратора, только имея на это серьезные основания. Совет наделяет Администратора существенными правами для того, чтобы он мог эффективно исполнять свои обязанности. Администратор под­чиняется и отчитывается только перед Советом. Совет утверждает все положения, не­обходимые для исполнения всех положений Кодекса.

2. Администратор Кодекса.

Администратором должен быть человек, известный своей честностью и знанием индустрии. Его положение должно вызывать уважение индустрии и широкой публи­ки. Он может привлекать компетентных помощников, которые будут помогать ему в исполнении обязанностей. В течение всего срока пребывания на этом посту ни Ад­министратор, ни его помощники не могут быть служащими, директорами, держате­лями крупных пакетов акций сетевых компаний. Администратор обязан сообщить обо всех своих отношениях с сетевыми компаниями до своего назначения. Админи­стратор имеет такие же права, как и члены Совета директоров Кодекса. Админист­ратор, действуя в рамках положений Кодекса, определяет размер взысканий, накла­дываемых на нарушителей Кодекса, а также следит за тем, чтобы все стороны име­ли полную возможность высказать свою позицию. Администратор имеет право

начинать и прекращать расследования, а также требовать сотрудничества от всех компаний, признающих данный Кодекс.