Общие подходы к разработке миссии

Организации сами по себе не имеют целей. Цели есть у владельцев и сотрудников. Сотрудники приходят в компанию вовсе не для того, что­бы реализовывать цели руководителей, а для того, чтобы добиться лич­ных результатов с помощью компании. Поэтому миссия фирмы — это средство, позволяющее руководству совместить собственные цели и на­емных сотрудников.

Сложность в формулировке миссии заключается в том, что она не содержит конкретных цифр. С одной стороны, она должна быть понят­ной, с другой — задавать общие ориентиры и оставлять место для разви­тия организации.

Миссию можно считать рабочим инструментом, если она не просто заявлена, а разделяется большинством сотрудников и является руковод­ством к действию.

Миссия — это общая цель. В каждый конкретный момент времени орга­низация стремится к конкретному промежуточному состоянию, тоже фиксируемому в виде цели. Долгосрочные и краткосрочные цели, в отличие от миссии конкретны и включают в себя цифры (или иные конкретные пока­затели) и сроки. Как правило, в долгосрочных и краткосрочных целях фор­мулируются желаемые состояния относительно:

доходов фирмы (прибыльность, рентабельность, доход на акцию);

возможностей развития (производительность, доля рынка, объем продаж, обновление технологий);

клиентов (скорость обслуживания, сокращение жалоб);

сотрудников (оптимизация системы менеджмента, сокращение текучести кадров).

Долгосрочные и краткосрочные цели должны быть достижимыми, измеряемыми, конкретными, совместимыми.

Этапы разработки целей включают анализ текущего состояния фир­мы и среды, формализацию миссии (важно предвидение руководства по поводу будущего состояния среды, а не описание случившегося постфактум), разработку на основе миссии долгосрочных и краткосроч­ных измеряемых целей, средств и ресурсов их достижения, построение иерархии целей.

Миссия является вершиной, в соответствии с которой строится биз­нес — от планирования деятельности до продаж и послепродажного об­служивания, поэтому она влияет на разработку всех компонентов стра­тегии и менеджмента.

Миссия имеет структуру:

• описание вневременной цели компании;

обещания разным группам партнеров и потребителям;

основные средства (ресурсы) ее достижения;

ценности компании.

Другими словами, формулируя миссию, нужно объяснить, почему, во имя какой главной цели, используя какие средства и опираясь на ка­кие ценности, организация хочет достичь объявленных результатов.

Как правило, руководители российских компаний прямо отвечают на поставленный вопрос: «Чтобы денег заработать». Никто не спорит, что без денег не обойтись. Но такая формулировка миссии ограничива­ет возможности развития предприятия хотя бы потому, что не предпо­лагает долгосрочных инвестиций в перспективные проекты. Руководи­тели с такой «ограниченной миссией» обречены выигрывать битву, но проигрывать войну.

Возникает вопрос, как описывать главную цель. Если обратимся к практике, то убедимся, что подходов для описания главной цели множе­ство. Одни формулируют философию и этику компании, другие — как их продукты и услуги удовлетворяют потребителя, третьи описывают концепции управления и обязательства перед обществом, четвертые — структуру желаемого имиджа, пятые — обязательства перед сотрудника­ми и акционерами, шестые — все перечисленное вместе взятое.

Как выбрать то, что поставить во главу угла? Скорее всего, однознач­ного, общего для всех, ответа на этот вопрос не существует. Поиск нуж­но вести в том направлении, которое способствует развитию именно ва­шей фирмы, отличает (идентифицирует) именно вас, мотивирует и вдохновляет именно ваших сотрудников. Общее одно — в миссии обя­зательно должен содержаться ответ на вопрос, во имя какой цели вы за­теяли свой бизнес.

К примеру, существует огромная разница в системах корпоративного управления США, Японии, России, а значит — в нацеленности компании на различные значимые для компании группы взаимодействия. Если главными в этой системе являются акционеры, как в большинстве амери­канских компаний, значит, вероятнее всего, в документе под названием «миссия фирмы» будет идти речь об обязательствах перед акционерами. В миссиях японских компаний, система корпоративного управления кото­рых направлена на сотрудников, сложно обойтись без заявлений об обяза­тельствах перед персоналом. В российских компаниях акционеры —- это небольшая группа владельцев, а мнение сотрудников ничтожно мало вли­яет на систему управления и принятия решений. Поэтому глупо «перепи­сывать» миссии западных и восточных компаний, возможно, стоит поис­кать «фирменные мотивирующие идеи» в сфере инноваций, уникальнос­ти собственных товаров и услуг

Несомненно, будут различаться миссии компаний, нацеленных на массовый рынок и тех, кто обслуживает промышленные рынки. Для компаний, работающих на массовом рынке, важным для развития явля­ется понимание того, какие потребности своих клиентов они удовле­творяют: дарят радость, создают дополнительные возможности для са­мореализации, приобщают к определенному статусу и. т. д. Именно эти составляющие включаются в их миссии. Для фирмы, обслуживающей промышленный сектор, более существенно, чтобы целевые рынки зна­ли о прогрессивных концепциях управления и новых технологиях.

Согласитесь, что для конечных потребителей довольно сложно вос­принять миссию крупного фармацевтического концерна «Хехст Авст­рия» в такой формулировке: «Наша миссия заключается в том, чтобы мы могли в будущем заниматься только таким бизнесом, который был бы надежным с производственно-экономической точки зрения и давал нам возможность получать ресурсы не только для научной работы, но и организационного развития, и социальной сферы». А вот партнерам и сотрудникам сразу понятно, что компания собирается вкладывать сред­ства в новые разработки, снижение коммуникационных издержек и мо­тивацию персонала на достижения.

Очень часто вневременную цель компании пытаются уложить в эф­фектную фразу-слоган. И это логично. До клиентов, партнеров и со­трудников необходимо донести главную цель — коротко, эмоциональ­но, емко, так как коллективом правит идея. Чтобы запомнили, восхити­лись, отличали от конкурентов, вдохновились.

Не стоит забывать, что разработка идеологии и постановка задачи креатору «красиво сформулировать мысль» — это функция не реклам­ного или РR агентства, а топ-менеджмента компании. Сначала стоит «наморщить ум» внутри компании, и только потом обращаться к «формулировщикам». Консультант по процедуре разработки миссии и стра­тегии — это помощник, структурирующий процесс, а не волшебник, придумывающий красивые, ничего не значащие слова.

Не каждое краткое изречение, сопровождающее название компании и размещенное в рекламном объявлении, является краткой формули­ровкой миссии фирмы. Как распознать на словесном уровне, миссия перед нами ли нет?

Обратимся к нейрологическим уровням, сформулированным осно­вателями методики нейролингвистического программирования. Нейрологические уровни позволяют осознать интуитивные процессы, проис­ходящие в глубинах нашего сознания. Любую мысль можно сформули­ровать на одном из шести уровней. Представьте, что вы поднимаетесь по лестнице, нижняя ступенька которой — уровень окружения, вторая ступень — уровень действия, третья — уровень стратегии, четвертая — уровень мотивов и ценностей, пятая — уровень идентификации, шестая — уровень миссии (высокого предназначения). Соответственно, на пер­вой ступеньке вы формулируете где, когда и с кем, на второй — что-то делаете, на третьей — как делаете, на четвертой — почему делаете, на пя­той — кто вы, на шестой — во имя чего делаете.

Известная рекламная фраза «Мастер Дент — сеть стоматологии, но­мер наш один» работает на уровне идентификации марки (отвечает на вопрос, с кем вы имеете дело) и окружения (дает номер телефона). «Лореаль. вы этого достойны» (эта фраза работает на уровне ценностей и идентификации марки и потребителя: предполагается, что вы и Лореаль, как гарант высокого стиля, едины; вы, как личность, являетесь самодостаточной и самоценной).

Рекламные фразы, как правило, являются отражением позициони­рования торговой марки или краткосрочных маркетинговых целей ком­пании. Рекламная формулировка миссии, в отличие от ситуативного рекламного слогана, просто обязана отвечать на вопрос, во имя чего Вы что-то делаете.

Посмотрим на краткие формулировки «предназначений» известных западных компаний. Каждая это делает по-своему. И за каждой стоит какая-либо вневременная общественная или личностная ценность.

Миссия ЗМ - «Решать нерешенные проблемы инновационно» (потому что творче­ство и инновации - это эффективный способ достичь желаемого состояния).

Миссия Hewlett Packard - «Вносить технический вклад в развитие и благосостоя­ние общества» (потому что технический прогресс повышает благосостояние общества).

Миссия Магу Кау - «Предоставить женщинам неограниченные возможности (по­тому что свобода и позитивные достижения - это ценность).

Миссия Jonson & Jonson - «Мы заботимся о Вас и Вашем здоровье».

Миссия Sопу - «Испытать радость от усовершенствования и приспособления техно­логии для пользы общества» (потому что технологии должны расширять степень свободы),

Миссия Wal-Mart - «Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым» (потому что обладание и статус важны для самооцен­ки любого человека).

Миссия Walt Disnеу - «Сделать людей счастливыми» (без комментариев).

Миссия Ice Capades (спортивный центр) - «Мы развлекаем Вас».

Миссия Sanyo - «Мы любим людей и землю».

Миссия Du Pont: «С лучшими вещами в лучшую жизнь с помощью химии».

Миссия МсКinsеу & Соmрапу - «Помочь ведущим корпорациям и правительст­вам добиться еще большего успеха» (потому что для бизнеса и правительства важно по­зитивно развиваться). Формулировка миссии — это, на мой взгляд, попытка встроить свой бизнес в более общую систему ценностей, нежели система ценностей одной, отдельно взятой организации, Для массового рынка общая сис­тема ценностей — это то, что объединяет всех граждан конкретного со­общества (области, города, страны, государства, Европы, человечества, цивилизации и т.д.)- Для корпоративного рынка более общую систему ценностей во многом определяют ожидания организаций-партнеров (поставщиков, торговых посредников, инвесторов, государственных структур).

Какой должна быть сформулированная миссия? Дать однозначных рекомендаций нельзя, так как ее формулировка в значительной степени зависит как от сферы деятельности фирмы, так и от ценностей и убеждений руководителей. И все же, миссия должна отличать компанию от конкурентов.

«Лучшая продукция по лучшей цене» — идея хорошая, но слишком банальная и серийная.

Вдохновлять сотрудников и отвечать на вопрос, во имя чего. «Покупатель прежде всего» — вряд ли такая миссия вдохновит персонал.

Соответствовать действиям компании.

В миссии заявлено «Наша цель — предлагать продукты самого высо­кого качества», а руководство дает распоряжение ради краткосрочной выгоды закупить второсортное или просроченное сырье.

Есть еще один нюанс, на который стоит обратить внимание. Несколь­ко раз на семинарах мне приходилось отвечать на неожиданный вопрос. РЯ-менеджеры некоторых крупных компаний серьезно заявляли: «Наша компания выпускает большой ассортимент продуктов, поэтому задача моей службы — сформулировать миссию для каждого продукта».

Повторюсь, чтобы не возникало путаницы. Когда мы говорим о мис­сии; мы говорим о компании, а не о продукте или услуге; мы говорим о том, что группа людей создала предприятие (не обязательно коммерче­ское) во имя какой-то цели. Имиджы (а вовсе не миссии) производи­мых товаров и услуг строятся в рамках утвержденной миссии компании, выбранных ею стратегий и ожиданий потребителей.

На основе миссии разрабатываются стратегии и определяются ресурсы, необходимые для достижения долговременных и краткосрочных целей. Внутренние и внешние коммуникации фирмы — это один из ресурсов. По­этому документ под названием «Корпоративный кодекс» для сотрудников призван определить систему взаимодействия с внешней средой и внутри фирмы, а для владельцев компании — стать эффективным средством управ­ления и достижения поставленных целей. Корпоративный кодекс — это перечень принципов и правил желаемой корпоративной культуры.

Последняя существует в организации вне зависимости от того, сформулированы ли ее принципы или нет, и в любом случае влияет на развитие компании.

Корпоративная культура чаще всего складывается стихийно под влиянием следующих факторов:

• ценностей руководства, стиля управления;

• системы выявления спроса и взаимодействия с потребителями, партнерами;

квалификации и опыта менеджеров и специалистов;

скорости и обоснованности принимаемых решений;

системы мотивации персонала (наказание-поощрение) сложившихся технологий и методов работы, контроля качества;

значения различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);

критериев выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

организации работы и дисциплины (добровольная или принудительная дисциплина, гибкость в изменении ролей, использование новых форм организации работы и др;

процессов принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.),

распространения и обмена информацией (информированность сотрудников, легкость обмена информацией);

характера контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; нормы поведения при проведении собраний);

характера социализации (кто с кем общается во время и после работы, существующие барьеры, особые условия общения);

путей разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных коммуникаций; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

• оценки эффективности работы (реальная или формальная, скрытая или открытая, кем осуществляется, как используются результаты). Таким образом, корпоративная культура вбирает в себя миссию (задающую смысл существования, отношение к сотрудникам, партнерам, обществу в целом), ценности, нормы, определяющие принципы взаимоотношений внутри организации; «атмосферу», складывающуюся из принципов построения внутренних и внешних коммуникаций; пове­денческие ритуалы, включающие церемонии, ключевые слова, мифы.

Команда Маркуса Бакингема, руководителя СаНир Ог§аш2а1юп, проанализировала более миллиона опросов, проведенных ОаНир среди сотрудников компаний по всему миру, с целью выяснить, б какой обста­новке лучше работать. Были сформулированы 12 вопросов, по ответам на которые можно судить, насколько персонал вовлечен в работу. Вот эти вопросы.

Знаю ли я, чего ожидают от меня на работе?

Есть ли у меня материалы и инструменты, необходимые для правильного выполнения поставленных передо мной задач?

Есть ли у меня возможность каждый день делать то, в чем я компетентен?

Получал ли я за последние семь дней поощрения или другие формы признания за хорошо сделанную работу?

Заботится ли обо мне мой непосредственный руководитель?

Есть ли в организации кто-то, кто способствует моему профессиональному развитию?

Прислушиваются ли к моему мнению на работе?

Ясны ли мне цели компании? Насколько важна моя работа для достижения этих целей?

Стремятся ли мои сотрудники качественно выполнять работу?

Есть ли у меня на работе хороший друг?

Говорил ли кто-либо со мной за последние шесть месяцев о моем профессиональном росте?

Была ли у меня возможность научиться чему-либо новому и вырасти профессионально за последний год?

Команда Бакингема провела сложные расчеты по сопоставлению от­ветов на приведенные вопросы с бизнес-результатами компании и с по­казателями производительности труда. На основе этих расчетов были сделаны два вывода.

Первый вывод: компании, попавшие в число лучших по ответам на двенадцать вопросов, на пятьдесят шесть процентов чаще имели боль­шее число постоянных покупателей, на 38 процентов чаще — более высокую производительность труда, на 27 процентов чаще — большую прибыльность, чем другие компании.

Второй вывод: единая корпоративная культура — это миф, так как в каждой организации одновременно существует множество культур, силь­ные и слабые стороны которых зависят от локальных условий. Условно в любой организации в каждый конкретный момент времени работают продуктивные сотрудники, преданные компании; сотрудники, отбывающие время в рамках должностных обязанностей и не более того; а также недовольные сотрудники, активно показывающие свое недовольство. В США соотношение между этими тремя группами в среднем составляет соответственно 26, 55, 24 процентов, то есть совпадает с установками по­требительских групп, выведенных рекламистами: 25 процентов активных потребителей, 50 процентов консерваторов, идущих в форватере «акти­вистов», и 25 процентов «реакционеров».

Поэтому, как справедливо заметил Маркус Бакингем, основной за­дачей руководителя является изменение соотношения в пользу первой группы, выявление сильных и слабых сторон сложившейся корпора­тивной культуры и их влияния на производительность труда и достиже­ние поставленных целей.

Если опросы показывают, что на предприятиях нет единой корпора­тивной культуры, означает ли это, что отпадает необходимость в усили­ях по ее формированию?

На мой взгляд, нет. Не достигая идеала, все равно стоит к нему стре­миться. «Правила фирменной жизни» нужно устанавливать и помнить при этом, что не все и не всегда их готовы разделять; помнить, что из­менить личные убеждения и ценности сотрудников — это крайне слож­ная вещь; помнить, что довольно значительную часть персонала прак­тически невозможно воодушевить правилами внутренней культуры, но можно правильно организовать.

Самый оптимальный способ добиться высоких результатов от сотруд­ников — развивать их сильные стороны и не тратить время на борьбу со слабостями. Осуществить это может только управляющий среднего звена в силу того, что именно он лично знает своих подчиненных и ставит пе­ред ними конкретные производственные задачи. Если топ-менеджер тра­тит массу времени на изучение чужих методик, то менеджер среднего зве­на изучает опыт своих сотрудников, что более эффективно для данной компании. Ведь не секрет, что разные подразделения в рамках одной и той же компании или разные компании в рамках одного холдинга по-раз­ному эффективны, хотя могут придерживаться одних и тех корпоратив­ных стандартов. Все, что нужно сделать в этом случае — понять, почему это происходит и сформулировать свой положительный опыт. Причем делать это систематически, так как культуру, построенную на использова­нии сильных сторон сотрудников, невозможно скопировать.

Правила управления организацией можно сформулировать однознач­но и точно, а вот поведение людей практически невозможно привести к общему знаменателю, и не это является целью. Целью является создание «системы координат», которая позволяет организации двигаться в задан­ном направлении и с меньшими затратами реализовывать намеченное. Если правила поведения разработаны, то у любого потенциального со­трудника есть возможность заранее соотнести свои привычки, ценности и убеждения с обязательными нормами поведения на возможном рабо­чем месте. А организация получает дополнительный инструмент приема на работу лояльных, а значит, более эффективных работников.

Резюме

Сложность в формулировке миссии заключается в том, что она не со­держит конкретных цифр. С одной стороны, она должна быть понятной, с другой — задавать общие ориентиры и оставлять место для развития ор­ганизации. Долгосрочные и краткосрочные цели, в отличие от миссии, конкретны, включают в себя цифры и формулируют желаемые состояния относительно доходов, возможностей развития, клиентов, сотрудников.

Миссию можно считать рабочим инструментом, если она не просто заявлена, а разделяется большинством сотрудников и является руковод­ством к действию.

Миссия имеет структуру и включает описание вневременной цели компании, обещания разным группам партнеров и потребителям, ос­новные средства (ресурсы) ее достижения, ценности компании.

Какой приоритет выбрать, как сформулировать миссию? Скорее всего, однозначного, общего для всех, ответа на этот вопрос не сущест­вует. Поиск нужно вести в том направлении, которое способствует раз­витию именно вашей фирмы, отличает (идентифицирует) именно вас, мотивирует и вдохновляет именно ваших сотрудников. Общее одно — в миссии обязательно должен содержаться ответ на вопрос, во имя какой цели вы затеяли свое дело. «Чтобы денег заработать» — такая формули­ровка миссии ограничивает возможности развития предприятия, хотя бы потому, что не предполагает долгосрочных инвестиций в перспек­тивные проекты.

Когда мы говорим о миссии, мы говорим о компании, а не о продук­те или услуге. Не путайте текущий рекламный слоган с краткой и емкой формулировкой миссии. Формулировка миссии в отличие от ситуатив­ного рекламного слогана должна отвечать на вопрос, во имя чего Вы де­лаете свой бизнес.

Правила фирменной жизни нужно устанавливать и помнить при этом, что не все и не всегда их готовы разделять; помнить, что изменить личные убеждения и ценности сотрудников — это крайне сложная задача, помнить, что довольно значительную часть персонала практиче­ски невозможно воодушевить правилами внутренней культуры, но можно эффективно организовать.