1.4. Функциональный, системный и комплексный подходы к управлению

Сравнивая сегодня прошлое и настоящее, мы видим, что опыт государственного строительства в Беларуси может быть представлен как интеграция философского, социологического, правового, исторического и экономического знания сложив­шейся реальности. Он оправдывает стимулирование и концент­рацию политической воли, нормотворчества, конкретных дей­ствий в системе управления. Окружающий нас мир стреми­тельно изменяется. В этих условиях для организаций нашего

_ 53

государства очень важно разобраться с новыми задачами и адекватно реагировать на новые требования времени.

Решить поставленные задачи и добиться успеха в сложной и многогранной деятельности любой организации можно лишь при наличии системы эффективного, научно обоснованного управления. В этой связи большое значение приобретает рассмотрение актуальных проблем совершенствования управ­ления деятельностью организации и, в частности, методологи­ческих аспектов.

Обобщение и анализ теории и практической деятельности позволяют констатировать, что в настоящее время достаточно четко определились функциональный, комплексный и систем­ный подходы к содержанию управления.

Функциональный подход предусматривает раскрытие содержания управления через функции (элементы, стадии, этапы) управленческой деятельности, образующие управлен­ческий цикл. В теории управления деятельностью утвердилась концепция, согласно которой процесс управления раскрывает­ся через последовательный ряд чередующихся функций:

• изучение, анализ, оценка и прогнозирование обстановки;

• выработка и принятие управленческих решений, плани­ рование работы;

• организация исполнения принятых решений;

• контроль над выполнением принятых решений. Выделение перечисленных функций позволяет создать

основу для определения рациональной структуры органа уп­равления, распределения компетенции между различными его звеньями, установления отношений субординации между ни­ми, обеспечения координации и взаимодействия структурных подразделений объекта управления в деятельности, направ­ленной на достижение поставленной цели.

Появление специальных публикаций и упоминаний о комплексном и системном подходах в нормативных актах и литературе относится к концу 60-х — началу 70-х го­дов XX столетия. Библиография по этой теме к настоящему времени стала весьма обширной. Однако единого взгляда на Системный и комплексный подходы в теории управления пока Нет. Одни авторы отождествляют системный и комплексный Подходы, другие трактуют системный подход как составную Часть комплексного, третьи, рассматривая проблемы системно-

54

го подхода, вообще обходят стороной вопрос соотношения его с комплексным.

Многие исследователи рассматривают связь между этими по­нятиями как связь теории и практики, как обоснование задачи и выбор способа ее решения, как изучение сложного объекта и воздействие на него.

Анализ публикаций по вопросам применения комплексного и системного подходов к управлению социальными системами позволяет высказать мнение, что:

• комплексный и системный подходы находятся на разных уровнях по отношению к рассматриваемым явлениям и объектам;

• они не исключают, а дополняют друг друга, являясь относительно самостоятельными гранями методологии научно­ го познания и управления социальными системами.

Чтобы убедиться в праве комплексного и системного под­ходов на самостоятельность, целесообразно рассмотреть в об­щих чертах их содержание и роль в совершенствовании управ­ления.

Сегодня хорошо известно, что в социальных системах от­ношения между людьми выходят за рамки строгого исполне­ния ими функциональных обязанностей, а взаимоотношения, складывающиеся между отдельными личностями, группами и коллективами, не ограничиваются очерченной компетенцией в пределах определенных видов деятельности. Большое влияние на них оказывают различные политические, экономические, психологические, правовые и иные факторы. Учет многосто­ронности, многоаспектности социальных явлений составляет главное содержание комплексного подхода к управлению. При комплексном подходе акцент делается на одновременном охвате всех аспектов изучаемого явления, исследовании сово­купного их влияния в рассматриваемый момент времени. Комплексный подход к управлению предусматривает исполь­зование достижений экономической науки, философии, исто­рии, психологии, права и других наук. Именно в максималь­ном охвате и учете всех разносторонних факторов, в много­мерности оценки влияния окружающей действительности, в совокупном использовании достижений других отраслей зна­ний и заключается основная идея комплексного подхода к управлению.

_ 55

Комплексный подход к управлению предполагает учет сле­дующих основных аспектов: социально-политического, орга­низационного, информационного, правового, психолого-педа­гогического.

В государственном управлении учет социально-полити­ческого аспекта выражается, прежде всего, в обеспечении в процессе организационной работы успешной реализации це­лей, стоящих перед организацией по ускорению социаль­но-экономического развития страны.

С социально-политическим аспектом управления тесно свя­зан организационный аспект. Он подразумевает формиро­вание рациональной структуры организации, оптимальную расстановку сил и средств, определение и внедрение в практи­ку системы деятельности мер, обеспечивающих надежную и эффективную ее работу. При этом организаторская работа не ограничивается только рамками такой функции управления как организация исполнения принятых решений. Значитель­ная часть этой работы направлена на организацию правильно­го управления, обеспечение эффективного функционирования органов управления, организацию труда коллектива.

Следует, однако, иметь в виду, что обеспечить учет орга­низационного аспекта невозможно, не принимая во внимание аспекта информационного. Государственное управление призвано поддерживать уровень организованности системы в условиях непрерывно изменяющейся обстановки.

V Формой восприятия субъектом управления изме нений в обстановке и передачи управляющего воздействия на объект управления является информация. Как энтропия служит мерой хаоса, так уровень информационного обеспечения явля ется мерой организованности системы.

Информационное обеспечение подразумевает создание мас­сивов информации, которые используются в управлении. Про­фессионально организованное информационное обеспечение оказывает большое влияние на регламентацию рабочего про­цесса как руководителей, так и исполнителей, повышает про­изводительность управленческого труда и его эффективность. Иными словами, совершенствование на научной основе ин­формационного обеспечения управления и неизбежно связан­ные с претворением в жизнь этих усовершенствований органи-

56

зационные мероприятия способствуют выработке в действиях коллектива логической последовательности, алгоритмов осу­ществления мероприятий и операций. Чем полнее будет информационное обеспечение процесса выработки и принятия решений, чем чаще руководители и исполнители в своих дей­ствиях будут ориентироваться на информацию, а не на интуи­цию, тем большей эффективности и качества труда достигнет коллектив.

Государственное управление невозможно без учета право­вого аспекта. Правовое регулирование деятельности участ­ников управленческого процесса осуществляется, прежде все­го, через:

• четкую регламентацию их функциональных прав и обя­ занностей;

• установление ответственности каждого из должностных лиц за выполнение определенных, ясно и недвусмысленно очерченных заданий и практических работ.

Это способствует повышению чувства ответственности ру­ководителей и исполнителей, укреплению дисциплины, уста­новлению порядка, когда субъект управления принимает ре­шения в пределах своей компетенции и не допускает передачи своих обязанностей в другие инстанции с целью избежать ответственности. В противном случае превышение прав над обязанностями будет чревато проявлением волюнтаризма, а необеспеченность обязанностей правами приводит к неиспол­нительности.

Существенным элементом комплексного подхода к управ­лению организационной деятельностью является психоло­го-педагогический аспект, предполагающий использование в управлении достижений таких наук, как социальная психо­логия, психология личности, психология труда, педагогика.

В государственном управлении немаловажное значение имеет учет социально-психологических факторов: черт личнос­ти отдельных работников, мотивов деятельности, занимаемых работниками социальных позиций, роли в коллективе, сложив­шихся неофициальных отношений и т.д. Эффективной фор­мой воспитательного воздействия является индивидуальный подход, основывающийся на знании личных качеств и мотива­ции труда каждого работника, активизации человеческого фак-

_ 57

тора. Велика воспитательная нагрузка и влияние на эффек­тивность управления стиля деятельности руководителей.

Внедрение системного подхода в сферу организатор­ской деятельности было вызвано, прежде всего, потребностя­ми практики:

• возрастанием сложности задач;

• необходимостью поиска новых организационных такти­ ческих приемов и методов в работе коллектива.

Системный подход предполагает учет количества и качес­тва внутренних и внешних взаимосвязей системы, динамики их изменений во времени и пространстве, выявление и исполь­зование интеграционных свойств системы, являющихся ре­зультатом внутреннего взаимодействия ее компонентов.

Системный подход нашел в последние годы широкое при­менение в различных областях человеческой деятельности. Распространение его объясняется достижением современной наукой такого уровня развития, когда появилась потребность, и стало возможным исследовать относящиеся к системным образованиям объекты и явления, природа которых не допус­кает игнорирования эффектов взаимодействия составляющих их компонентов между собой и в целом системы со средой. Если раньше стратегия научного поиска опиралась главным образом на анализ и разделение сложного на простые части, то теперь акцент делается на рассмотрении целостных явле­ний, изучении их системных интеграционных свойств.

Однако внедрение этого подхода встретило некоторые труд­ности. Среди причин появления осложнений в использовании системного подхода в служебной деятельности можно назвать:

• упрощенное толкование его сущности и в связи с этим ча­ стое, но не всегда уместное употребление «системных» терминов;

• попытки создания многочисленных и разноплановых «местных» систем организационных мер, не согласованных между собой и с общегосударственными системами мер.

Особенно следует выделить интеграционные качества системы, являющиеся главным свойством и основным отличи­тельным признаком системы, самой основой, на которой стро­ится «здание системы». Появление новых, порождаемых внут­ренним взаимодействием компонентов системы интеграцион­ных качеств характерно именно для системы в целом и не яв-

58

ляется суммой известных свойств компонентов и их соедини­тельных связей. Без интеграционных качеств нет целостной системы, а есть суммативное объединение различных частей. Но если интеграционные свойства механических, электронных, биологических систем, как правило, очевидны, то интеграци­онные свойства социальных систем нередко не имеют яркой выраженности, скрыты от взгляда наблюдателя. Главным ин­теграционным качеством социальных систем является повы­шение эффективности их деятельности по сравнению с резуль­тативностью функционирования разрозненных, неорганизо­ванных элементов.

Следовательно, для выявления интеграционных качеств необходимо прежде всего очертить границы целостной систе­мы объекта управления, от целостности которых будет зави­сеть использование тех или иных методологических средств и инструментов управления.

Системный подход к государственному управлению пред­полагает разработку и внедрение подчиненной единому замыс­лу и единой стратегии системы организационных мер на опре­деленных участках и направлениях, комплексное использова­ние сил и средств организации. Иными словами, на первом этапе надо обеспечить системный подход к формированию системы мер, а затем уже системно подходить к управленчес­кой деятельности по поддержанию уровня организованности системы, перестройке ее структуры и функций в соответствии с изменяющейся обстановкой. И подходы эти существенно различаются по содержанию.

При формировании системы организационных мер должны выполняться следующие требования:

• взаимосвязь планируемых мер по цели;

• единство построения для определенных направлений и участков управленческой деятельности;

• соответствие структуры системы организационных мер структуре отрасли.

Недооценка указанных требований системного подхода к формированию системы организационных мер на практике приводила к положению, когда произвольный набор не объ­единенных по цели мероприятий без должной взаимосвязи с вышестоящей по уровню системой в некоторых органах госу-

59

дарственного управления выдавался (на бумаге!) за систему и появлялись многочисленные «местные» системы организаци­онных мер. Ожидаемого эффекта в результате не наступало и не могло наступить из-за отсутствия в суммативном объедине­нии компонентов интеграционных качеств. Ненаучный подход, а порой волюнтаризм и дань моде только имитирова­ли системный подход путем документального оформления.

Когда требования системного подхода к формированию системы организационных мер соблюдаются и создается дей­ствительно целостная система, появляется потребность в системном подходе к управлению последней. Но субъекты управления часто встречаются с трудностями из-за неразрабо­танности методологических аспектов системного подхода.

Важной специфической чертой системного подхода являет­ся признание универсальности законов, управляющих функ­ционированием системных объектов. Отсюда, естественно, вы­текает принципиальная возможность переноса (с учетом осо­бенностей объектов и процессов) законов и понятий из одной сферы познания в другую. Сказанное позволяет на основе синтеза характерных черт работы организации и общих поло­жений системного подхода к управлению социальными систе­мами сформулировать некоторые, на наш взгляд, наиболее су­щественные специфические принципы (требования) системно­го подхода к управлению.

Важнейшим требованием системного подхода к управле­нию является выбор цели. Целеполагающая деятельность всегда свойственна сознательному поведению человека. «Че­ловек не только изменяет форму того, что дано природой; в том, что дано природой, он осуществляет вместе с тем и свою сознательную цель, которая как закон определяет способ и ха­рактер его действий и которой он должен подчинять свою волю», — подчеркивал К. Маркс.

У Цель — это желаемое состояние объекта или системы, на достижение которого направлены действия. И управленческая деятельность всегда предполагает постановку и достижение опреде­ленных целей.

«Установление цели — исходный пункт, начало самого процесса управления», — пишет В. Г. Афанасьев. Цель явля-

60

ется одним из самых важных системообразующих факторов. От правильного ее выбора в первую очередь зависит эффек­тивность функционирования системы.

На первый взгляд, в управлении выбор цели не составляет сложной проблемы. Тщательный анализ показывает, что это не так. Главная цель включает в себя подцели, и разукрупнение их на иерархическую совокупность происходит до уровня эле­ментарных, часто характеризующихся устойчивым, а поэтому повторяющимся безальтернативным способом достижения. Следует добавить, что перед руководителями стоят, кроме того, цели, не относящиеся к организаторской работе, а вызывае­мые хозяйственной и иной деятельностью. Добиться достиже­ния всех целей в нужное время в условиях ограниченных ре­сурсов не всегда представляется возможным. Поэтому на прак­тике нередко складывается ситуация, когда субъект управле­ния отдает предпочтение (часто непроизвольно) ближайшим промежуточным целям как легче достижимым по сравнению с целями более высокого уровня. В результате, промежуточные цели обособляются и начинают играть роль главных, ослабля­ется или утрачивается взаимосвязь между ними и конечной целью. В этой связи требование системного подхода к выбору целей включает в себя помимо правильного определения ко­нечной цели упорядочение подцелей, тесную взаимосвязь их между собой и главной целью, чтобы достижение каждой про­межуточной цели было шагом к достижению главной цели.

Структуризация целей управления предопределяет форми­рование адекватных организационных структур. Количество информации, перерабатываемой органом управления при при­нятии решений, как правило, пропорционально квадрату раз­мерности задач. Поскольку размерность задач определяется выб­ранной иерархией целей, а возможности переработки информа­ции субъектом управления ограничены, возникает естествен­ная потребность в иерархических организационных структу­рах. В связи с этим следующее требование системного подхода к управлению можно сформулировать как построение иерар­хической системы управления, обеспечивающей достижение управляемой системой выбранной концепции целей. Иерархи­ческая система управления устанавливает компетенцию всех

61

звеньев и субординацию полномочий различных уровней уп­равления, налаженную циркуляцию потоков информации.

Усложнение объектов управления диктует объективную потребность усложнения их системного представления. И та­ким образом дает о себе знать еще одно требование системного подхода к управлению — закон необходимого разнообразия. Впервые сформулированный У. Эшби, он гласит: «Только разнообразие может уничтожить разнообразие». Иными сло­вами, разнообразие управляемого объекта как системы обус­ловливает потребность в управлении, которое само обладает необходимым разнообразием. Из этого следует, что эффектив­ное управление может быть достигнуто двумя путями: умень­шением разнообразия объекта управления и увеличением разнообразия системы управления.

Реализация первого пути — уменьшение разнообразия объекта управления зависит от совершенствования структур отрасли и выступает в форме интеграции науки и практики.

Формой реализации второго пути — увеличения разнооб­разия управляющей системы является совершенствование организационной структуры за счет передачи полномочий на нижние уровни иерархии, расширение самостоятельности ре­гиональных структур отрасли. Увеличить разнообразие управ­ляющей системы позволяет также внедрение автоматизирован­ных систем управления (АСУ) на основе современной вычис­лительной техники.

Непременным требованием системного подхода является учет места и роли каждого компонента в системе, умение найти в данный момент основное звено в цепи. Нередко прин­цип основного звена истолковывается только как выбор глав­ного в конкретный момент. Не отвергая полностью такую точ­ку зрения, обратим внимание именно на системный смысл это­го требования. Нетрудно заметить, что выделение приоритет­ных проблем и задач — не самоцель, а средство удержания всей цепи, а затем подготовки перехода к следующему звену. Причем в социальных системах порядок звеньев, их форма, их сцепление, их отличие друг от друга не так просты, как в сделанной кузнецом обыкновенной цепи.

62

При оценке роли компонентов в системе следует руковод­ствоваться также и принципом надежности. Эффективное функционирование системы возможно только при условии обеспечения ее целостности, проявления интеграционных ка­честв, но не гарантировано, если один из элементов системы будет нарушен.

К требованию учета места и роли каждого элемента систе­мы вплотную примыкает требование оценки последствий при­нимаемых решений. При этом нужно исходить из эффектив­ности их воздействия на функционирование системы в целом. В системном подходе к управлению наибольшее значение при­дается целостным характеристикам системы, умению субъекта управления охватить все стороны объекта, все его связи. Даже при выборе основного звена, главного направления важно ви­деть всю систему в целом, чтобы предвидеть последствия при­нимаемых решений.

Для оценки результативности воздействия принятых реше­ний, внесения необходимых корректив нужна обратная связь между объектом управления и управляющей системой — это фундаментальный принцип, лежащий в основе управления. Обратная связь помогает компенсировать как внутренние воз­мущения в системе, так и воздействие на систему извне. Прин­цип обратной связи находится в единстве с целенаправлен­ностью управления, поскольку с помощью обратной связи в управляющую систему поступают сигналы о степени достиже­ния цели, получении или неполучении запрограммированного полезного эффекта. Так как социальные системы являются открытыми, у субъекта управления имеются неограниченные возможности для налаживания обратных связей и повышения тем самым качества управления.

Но в государственном управлении не всегда удается про­следить достижение системой мер поставленной цели. Недос­таточная информативность каналов обратной связи влечет за собой необходимость учета всех возможных вариантов еще на стадии планирования.

Руководитель несет всю полноту ответственности за состо­яние управляемого объекта. Чем бы он ни руководил — биз­несом или больницей, правительственным учреждением или профсоюзным комитетом, университетом или банком, — от

63

него требуется качественное выполнение задач, а значит эф­фективное.

V Эффективность управления в широком смысле — соотношение результатов деятельности органи­заций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле — соотношение результатов дея телъности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Различают три вида эффективности:

экономическая — соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их дости­жение;

социальная — соотношение социальных результатов деятель­ности организаций, предприятий и затрат на их достижение;

социально-экономическая — соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприя­тий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководите­ля как организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого работника в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые оказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективнос­ти работы руководителя нельзя ограничиваться только произ­водственно-экономическими показателями труда. Нужно учи­тывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и со­циально-психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризу­ющим деятельность руководителя, можно отнести: сплочен­ность (психологическая совместимость) коллектива, психоло­гический климат, совпадение формального и неформального лидера.

64

Эффективность управленческой деятельности зависит от спо­собностей руководителя. По определению психолога А. Н. Ле­онтьева, способности — это такие свойства индивида, совокуп­ность которых обусловливает успешность выполнения некото­рой деятельности. Среди способностей, которые должен иметь руководитель для успешной работы, выделяют следующие.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руково­дителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинен­ных, слабый руководитель — слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эф­фективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руко­водителя и специалиста можно оценить по его деловым, про­фессиональным качествам, учитывая, что руководитель — специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров тоже является критерием эффективности работы руководите­ля. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффек­тивность деятельности подчиненных. Он старается не привле­кать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуа­циях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организаци­онным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. Неспособность руководителя контактировать с людьми, вести переговоры, разрешать конфликты заметно снижает эффек­тивность управления в целом.

Изложенные основные, наиболее характерные требования системного подхода к управлению не исчерпывают всего бо­гатства содержания этого понятия. Наука и практика постоян-

_ 65

но обогащают и дополняют его другими принципами, отража-ющими новые грани управленческого процесса.

В заключение следует отметить, что управление социаль­ными системами не является просто повторением стереотип­ных прошлых действий, а имеет в определенных границах ори­гинальный и неповторимый характер. Успешное управление зависит от умения субъекта управления обеспечить диалекти­ческое единство применения функционального, комплексного и системного подходов, что предполагает активную творчес­кую позицию руководителя, его нестандартное мышление, инициативу, гибкое использование накопленного опыта и достижений науки.

5 С. Н. Кня:

2

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Анализ и планирование

РОЛЬ АНАЛИЗА В ПЛАНИРОВАНИИ

Анализ (от греческого analysis — разложение, расчлене­ние) — метод научного и практического познания, основан­ный на мысленном выделении и рассмотрении отдельных сто­рон, свойств, составных частей (элементов) чего-либо целого.

У Анализ является обязательным элементом си­стемного подхода к объекту исследования наряду с синтезом и другими методами познания. В этой связи он широко используется в организаторской и, прежде всего, аналитической деятельности со­трудников органов управления.

Анализ представляет собой процесс переработки информа­ции, результаты которого служат исходным пунктом органи­зации и осуществления управления. Склонность к анализу (аналитической работе) — важнейшее и необходимое качество каждого руководителя и специалиста в области управления. Другими словами, специалист должен уметь осуществить оцен­ку исходных условий при принятии решения по конкретной управленческой проблеме. Анализ выступает как стадия про­цедуры выработки управленческого решения по проблемной ситуации. Предполагается, что управленец должен получить ответы на следующие вопросы:

• что обусловливает необходимость принятия решения, ка­ кие факторы влияют на принятие решения;

• кто может или должен принимать решение в данной си­ туации;

67

• какая и в каком объеме необходима дополнительная инфор­ мация для принятия решения, каковы источники ее получения;

• где лучше принять решение по возникшей ситуации;

• когда, на каком этапе развития ситуации надо принять решение;

• как, в какой форме оно должно быть выражено.

По содержанию проводимых аналитических исследований выделяют системный и ситуационный анализ.

Системный анализ — это совокупность методов и средств, позволяющих исследовать свойства и структуру объекта в це­лом, представив его в качестве системы, подготовить и обосно­вать управленческие решения.

Использование системного подхода к теории управления позволяет рассматривать управление как целостную, динамич­но развивающуюся, открытую систему. Она имеет собственную структуру в виде совокупности взаимосвязанных элементов, присущих любой деятельности (объект, субъект, цель, средст­ва, результат и т.д.), свой процесс функционирования, вклю­чающий ряд последовательных этапов (так называемый уп­равленческий цикл), свои принципы, формы и методы. Иначе говоря, использование системного подхода означает:

• учет всех взаимосвязей;

• изучение отдельных структурных частей;

• выявление роли каждой из них в общем процессе функционирования системы и наоборот;

• выявление воздействия системы в целом на отдельные ее элементы.

Теория выделяет системный анализ как научную дисцип­лину, разрабатывающую общие принципы исследования слож­ных объектов с учетом их системного характера.

Кроме того, выделяют ситуационный анализ, представ­ляющий собой один из методов выработки решения. Суть его заключается в применении системного подхода к анализу конкретной управленческой ситуации и определении на этой основе соответствующих методов ее разрешения.

Ситуация в данном случае рассматривается как совокуп­ность событий, обстоятельств, которые развиваются во време­ни и пространстве, имеют или могут иметь определенные fc последствия для управляемой системы и вынуждают субъект

68

управления данной системой принимать соответствующие ре­шения. Применительно к деятельности органов управления ситуация — это факты, события, происшествия, которые относятся к обстановке на конкретном участке, направлении деятельности организации (подразделения, сотрудника) или возникают в процессе управления этой деятельностью и требу­ют принятия соответствующих решений субъектом управле­ния. Иными словами, ситуация — это определенный прост­ранственный и временной срез обстановки, своего рода ее «молекула». Состояние и развитие этих «молекул» в совокуп­ности и определяют состояние и развитие обстановки в целом. Отсюда и необходимость развития «ситуационного мышле­ния» субъекта управления, т.е. его способности правильно оценить ситуацию и принять адекватное решение, что является важнейшим условием эффективного управления. Поэтому ос­новным методом выработки и принятия абсолютного большин­ства решений в управлении является ситуационный анализ.

Каждая ситуация, согласно ситуационному подходу, ха­рактеризуется определенной совокупностью критериев, важ­нейшими из которых применительно к деятельности органов государственного управления являются:

• место возникновения ситуации (участок или направление деятельности организации, подразделения, сотрудника и т.п.);

• время возникновения ситуации, ее продолжительность и динамика (темп, быстрота развития);

• носитель ситуации (конкретное лицо, процесс и др.);

• причины возникновения ситуации, а также условия, спо­ собствовавшие ее возникновению и обусловливающие дальней­ шее развитие;

• масштаб (круг подразделений, сотрудников, других лиц, вовлеченных в ситуацию и заинтересованных в ее разрешении);

• степень важности, сложности, перспективность;

• содержание (суть вопроса, требующего принятия реше­ ния руководителем, другим должностным лицом).

Среди всего многообразия ситуаций, возникающих в сфере организации управления (простые и сложные, типичные и не­типичные, благоприятные и неблагоприятные и т.д.), особого внимания заслуживают следующие:

69

проблемная ситуация — известно, что надо сделать, но не известно, как это сделать;

ситуация неопределенности — нет достаточно полной и точной информации, характеризующей данную ситуацию, а по­тому затруднительно принять адекватное решение;

ситуация риска — степень неопределенности ситуации превышает предел достаточности информации, необходимой для принятия решения без опасности нанесения серьезного ущерба интересам организации, жизни и здоровью участников разре­шения такой ситуации;

конфликтная ситуация — интересы носителей ситуации или других участников ее разрешения противоположны, и их столкновение чревато негативными или даже разрушительны­ми последствиями;

экстремальная ситуация — развитие контролируемых па­раметров ситуации приближается к критическому значению, превышение которого может привести к кризису, переходу в иное качество;

кризисная ситуация — состояние наиболее концентриро­ванного, бурного и разрушительного проявления контролируе­мых параметров ситуации, переломный момент ее перехода в новое качество.

Естественно, что в чистом, «рафинированном» виде назван­ные ситуации встречаются довольно редко. Как правило, они выступают в различных сочетаниях, один тип переходит в дру­гой и т.д. Но в любом случае своевременное выявление руко­водителем симптомов таких ситуаций является непременным условием их успешного разрешения, обеспечения нормального течения управленческого процесса.

С учетом изложенного можно констатировать, что систем­ный и ситуационный анализы сложившейся реальности, осу­ществление на их основе прогнозных оценок развития собы­тий и последующее планирование мероприятий по влиянию на развитие ситуации в выгодном направлении являются важным средством управления, включая государственное. • Теория и практика деятельности организаций и подразде­лений свидетельствуют, что содержание анализа на разных пе­риодах и уровнях управленческой деятельности может быть различным, но оно непременно должно включать следующие этапы:

70

• исследование процессов и явлении в их пространствен­ но-временной и причинно-следственной зависимости;

• объективную оценку эффективности деятельности по ка­ честву исполнения и достигнутым результатам;

• научное обоснование планируемых мероприятий, систе­ мы их реализации и контроля над исполнением;

• выявление внутренних резервов, изучение и обобщение положительного опыта для последующего распространения среди сотрудников организаций (подразделений);

• критическое осмысление выдвигаемых стратегических за­ дач и тактики их реализации.

Анализ сложившейся реальности, осуществление на ее ос­нове прогнозных оценок развития событий и последующее пла­нирование мероприятий по влиянию на развитие ситуации в выгодном для организации направлении представляют собой единый процесс познания, включающий такие элементы, как:

подготовка исходных данных (информации), поступающих от различных источников;

их систематизация и предварительный анализ.

Можно выделить следующие основные виды анализа:

• Целевой. Этот вид анализа связан с динамикой управ­ ленческой деятельности, а также с контролем выполнения имеющихся планов. Он позволяет установить причины откло­ нения от намеченных плановых позиций, оценить возможные последствия и способы устранения негативных тенденций. Це­ левой анализ используется на всех уровнях управления.

• Текущий (конъюнктурный). Само название данного вида анализа говорит о том, что он относится к краткосрочно­ му (текущему) планированию и направлен на изучение конк­ ретных факторов и явлений, существенных для планирования мероприятий на период календарного года. Текущий анализ дает основу для текущего планирования, но на основе пер­ спективного плана.

• Перспективный. Призван обеспечить решение задач пер­ спективного планирования (два и более года). При этом иссле­ дуются основные тенденции развития обстановки, долговре­ менно действующие факторы: экономические, политические, социальные, правовые.

71

> Теоретический. Проводится для изучения основных за­кономерностей развития управленческой деятельности, ее востребованности на практике, социально-политической зна­чимости, места и роли в системе правовых отношений.

Кроме того, при осуществлении управленческих функций руководящий состав организации (подразделения) выполняет аналитическую работу, призванную обеспечить каждое прини­маемое решение. Поэтому различают также предварительный анализ, предшествующий принятию конкретного решения, и последующий анализ при подведении итогов, подготовке отчетных данных за определенный период работы.

Закономерно предположить, что суть аналитической рабо­ты сводится к одной из важнейших целей — прогнозу разви­тия ситуации для использования его в управленческой дея­тельности. Очень важно разграничивать понятия прогноз и ги­потеза.

v Прогноз (от греч. prognosis — предвидение, пред­сказание) — это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта изучения или про­цесса (развития его отдельных элементов) в буду­щем или об альтернативных путях и сроках достижения этих состояний в целях оптимизации управления. Иногда прогноз составляется на осно ее предвидения, т.е. интуитивного, недостаточно осознанного представления о будущем. По временному признаку прогноз подразделяется на следу­ющие виды: краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный. Таким образом, временной горизонт прогноза зависит от ха­рактера его задач. Большинство прогнозов, используемых в управлении, сопровождается оценкой степени их вероятности, называемой вероятностным прогнозированием.

Прогнозирование как система аналитических и научных исследований направлено на выявление тенденций развития обстановки в целом или ее элементов, управленческих ситуа­ций и поиск оптимальных путей достижения целей в новых условиях. Прогнозирование наиболее широко используется на этапе оценки обстановки и при выработке решений.

Как правило, осуществление прогнозных оценок дает пред­ставление о том:

• в каком направлении будут происходить изменения об­становки;

72

• какими способами при таких изменениях могут быть достигнуты поставленные цели и задачи;

• что может быть получено в результате осуществления запланированных мероприятий.

у Гипотеза (от греч, hipothesis — предположе­ние) — представляет собой предположение о чем-либо (о возможном решении проблемы, сущее твовании какой либо зависимости между рас сматриваемыми явлениями, тенденции развития обстановки и т.д.), выполняющее вспомогателъ ную роль при первичной обработке информации, требующее доказательства, аргументации. В управлении гипотеза широко используется при оценке обстановки (особенно прогнозировании развития), в процессе выработки и принятия решений. Иначе говоря, и прогноз, и гипотеза имеют схожие признаки, так как выражают предпо­ложение на основе оценки и анализа отдельных фактов. Одна­ко надо иметь в виду их коренные отличия, которые заключа­ются в том; что прогноз всегда нацелен на описание будущего и опирается на уже известные и изученные закономерности развития. Гипотеза же может быть отнесена и к прошлым, и к настоящим событиям. Ее предположения опираются чаще на интуицию и воображение.

Выведение гипотезы на основе анализа малоизученных фактов, без определения их пространственно-временной и при­чинно-следственной зависимости представляет опасность при планировании работы. Вероятная в данном случае подмена прог­ноза гипотезой может привести к ошибочным решениям.

Умением прогнозировать развитие событий во многом оп­ределяется успех в любой сфере человеческой деятельности. Для придания логической законченности процессу прогнози­рования теория и практика выработали следующие его этапы:

• проблемная постановка возможных вариантов в перспек­ тиве развития событий, включая поиск, выявление критичес­ ких точек, возникновение которых характерно для будущего состояния обстановки в организации;

• анализ и оценка полученного решения;

• подготовка программы работ по решению избранного ва­ рианта развития и присущих ему проблем.

73

Прогнозирование основано на использовании методов мо­делирования, экстраполяции и экспертных оценок.

• Моделирование — метод исследования каких-либо явлений, процессов путем построения и изучения их моделей. В управлении наиболее широко используется метод мысленно­ го моделирования (выдвижение версий, определение возмож­ ных вариантов решения какой-либо проблемы и т.д.), метод организационного моделирования и др.

• Экстраполяция — логическая процедура перенесения выводов, полученных внутри некоторого отрезка наблюдения, на явления, находящиеся вне этого отрезка. Экстраполяция широко используется как метод прогнозирования обстановки, выработки управленческих решений. Теория различает два вида экстраполяции: временную и пространственную. Времен­ ная экстраполяция заключается в распространении вывода о закономерностях развития какого-либо объекта в прошлом на развитие того же самого объекта в будущем. Пространствен­ ная экстраполяция состоит в распространении вывода, полу­ ченного в результате анализа одной части объекта, на другую его часть или выводов по одному объекту на другой, находя­ щийся в аналогичных условиях.

• Экспертные оценки — количественные и качествен­ ные оценки процессов или явлений, основанные на суждениях экспертов. Их нельзя считать вполне объективными, посколь­ ку на мнение специалистов-экспертов могут воздействовать различные субъективные факторы. Поэтому при работе с экспертами используются специальные методы объективиза­ ции полученных выводов (метод Дельфы, метод обобщенных характеристик и т.п.).

Таким образом, в результате прогнозирования — выявле­ния и предвидения объективных (реальных) тенденций разви­тия событий создается одна из важнейших предпосылок пла­нирования.

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование (в самом общем смысле) представляет со­бой процесс разработки плана. Это относительно самостоя­тельная функция управления, а также этап управленческого

74

цикла и организаторской деятельности руководителя. Исходя из такого понимания вопроса, сущность планирования можно сформулировать как определение:

• вытекающих из принятого решения задач;

• необходимых для их реализации сил и средств (из числа имеющихся в наличии);

• системы и последовательности мер, направленных на ре­ шение указанных задач;

• исполнителей;

• способов и сроков реализации задач. Планирование в узком смысле сводится к составлению

специальных документов — планов, определяющих конкрет­ные мероприятия организации (подразделения, работника) по достижению стоящих целей в рамках предстоящего (планово­го) периода.

В этой связи различают следующие основные виды плани­рования:

по продолжительности планируемого периода:

долгосрочное (пять и более лет);

среднесрочное (три-четыре года);

краткосрочное (полтора-два года);

текущее (на срок менее одного года);

по степени творческого начала:

стандартное;

типовое;

прогностическое.

Теория и практика управления выработали ряд основных принципов планирования служебной деятельности. Среди них выделяют: законность, правомочность, соответствие управле­ния деятельности организаций (подраздел'ений) внешней и внутренней политике государства, целенаправленность, эф­фективность, реальность, обоснованность, оптимальность, конк­ретность, гибкость, динамичность, преемственность, комплекс­ность, системность.

К числу основных методов планирования относят: > метод консервативного планирования (или планирова­ние от достигнутого), заключающийся в том, чтобы в предсто­ящий период сделать если не лучше и не больше, то, по край­ней мере, не меньше и не хуже, чем в предшествовавший. Та-

75

кое планирование связано, как правило, с простым воспроиз­ ведением (прямым переносом) прежних, хорошо себя зареко­ мендовавших подходов к организации работы органа (подраз­ деления). Тактика руководителя ориентирована на использо­ вание сил и средств организации и направлена главным обра­ зом на то, чтобы не допустить прошлых ошибок, снижения по­ казателей работы; г

• метод адаптивного планирования (или планирование от необходимого) состоит в адаптации прошлого опыта к про­ исшедшим и уже достаточно хорошо осмысленным изменени­ ям обстановки. Руководитель стремится не только исправить ошибки, допущенные ранее в планировании, но и не допус­ тить новых, привести тактику использования имеющихся сил и средств, формы и методы работы в соответствие со сложив­ шейся обстановкой и на этой основе обеспечить достижение более высоких результатов;

• программно-целевой метод обусловлен наличием в уп­ равлении проблемных ситуаций, отличающихся значительной неопределенностью как самих целей деятельности, так и возможных вариантов их достижения. Решение таких проблем (наиболее сложных и острых) в деятельности организации осуществляется на основе комплексного подхода путем разра­ ботки соответствующих программ. В этой связи программно- целевой метод планирования определяют как совокупность приемов и способов согласования целей, плановых позиций, оптимизации плановых решений с ресурсами при помощи це­ левой программы. Разработка программы включает построе­ ние «дерева целей» и «дерева мероприятий», отражающих по­ этапные элементы достижения этих целей, а также определе­ ние ресурсов с учетом установленных ограничений для дея­ тельности организации. Варианты программ могут быть раз­ ными, а сравнение альтернативных путей решения проблемы по выбранному критерию оценки позволяет выбрать наилуч­ ший из них.

Выделяют также и два основных подхода к планированию: •«планирование сверху» и «планирование снизу».

Суть «планирования сверху» состоит в том, что субъект управления (руководитель, вышестоящий орган управления) формирует и доводит до сведения объекта управления (подчи-

76

ненных органов, подразделений, отдельных сотрудников) це­левую установку, основной замысел работы на предстоящий период и основные направления их реализации. Чтобы дан­ные установки, замыслы и направления реализации были вос­приняты правильно и глубоко, их сопровождают рекоменда­циями по планированию работы на предстоящий период. На практике «планирование сверху» органично сочетается с «пла­нированием снизу».

«Планирование снизу* заключается в том, что объект управления (подчиненные органы, подразделения, сотрудни­ки) , получив целевую установку планирования (рекомендации по планированию), разрабатывает и представляет субъекту управления свои предложения об имеющихся возможностях, способах и средствах реализации общего замысла этой уста­новки в условиях конкретной обстановки на том или ином участке (направлении) деятельности. Такой подход не исклю­чает (более того, даже предполагает) инициативную постанов­ку «снизу» проблем, вопросов организационного и иного ха­рактера, от решения которых зависит эффективность деятель­ности данной организации в целом и которые предполагают проведение мероприятий, требующих совместного с другими органами (подразделениями, сотрудниками) приложения уси­лий и т.д.

В целом же процедура планирования может быть представ­лена следующими основными стадиями:

• создание исходной информационной базы планирования, включая проведение предплановых аналитических исследова­ ний, в том числе прогностического характера;

• разработка проекта плана и согласование его положений с заинтересованными органами (подразделениями, сотрудниками);

• корректировка проекта плана с учетом замечаний и пред­ ложений, уточнение намечаемых мероприятий по срокам, объ­ ектам и исполнителям;

• экспертная оценка проекта плана (визирование соответ­ ствующими руководителями);

• утверждение плана начальником органа (подразделения).

Как было отмечено, исходной стадией процедуры планиро­вания как этапа управленческого цикла является создание ин­формационной базы. На этой стадии проводится анализ до-

77

стигнутого в результате выполнения предшествующего плана. Одновременно осуществляется прогнозирование развития об­становки для определения задач на предстоящий период. За­тем формируется макет плана, который корректируется по объектам управляющего воздействия, исполнителям, срокам и согласуется с заинтересованными должностными лицами. Пос­ле утверждения план приобретает значение распорядительного документа, обязательного для исполнения, и составляет осно­ву контроля над деятельностью органа (подразделения, со­трудника).

Принято считать, что планирование представляет собой сердцевину управления и организации коллективного труда в любом подразделении (органе). Плановость — одно из важнейших условий эффективности управления.

Итак, планирование заключается в создании научно обос­нованной программы будущих действий организации, коллек­тива, личности.

Другими словами, планирование охватывает все уровни, участки и направления работы подразделений государствен­ной организации. Оно призвано обеспечить целенаправлен­ность и согласованность действий всех элементов организаци­онной структуры и оптимальное использование имеющихся сил и средств.

Именно в планировании наиболее полно воплощается орга­низующее начало всего процесса управления. Это — ведущая и направляющая функция управления, исходный пункт всех мероприятий и действий по обеспечению деятельности органи­зации.

Придание планам способности менять направленность в за­висимости от изменений обстановки — принцип гибкости — позволяет своевременно учитывать динамику развития собы­тий, оперативно управлять организационным процессом и не Терять инициативу. Шаблон и инерционность в выполнении плановых позиций при резком изменении обстановки создают только видимость напряженной работы, которая чаще оказы­вается безрезультатной.

"• Рассмотрим основные определенные теорией и нашедшие Ухарское применение на практике виды планирования.

78

Стратегическое планирование на уровне организации определяет:

• стратегию деятельности, долгосрочные комплексные ме­ роприятия (целевые прогоаммы) по достижению стратегичес­ ких целей, поставленных высшими органами управления, и вы­ полнению вытекающих из них задач;

• основные направления развития, подготовки ресурсов, координации и научного обеспечения действий всех элементов данной системы управления.

Как разновидность стратегического существует перспек­тивное (долгосрочное) планирование. Оно предназначено для обеспечения выполнения стратегических решений субъектов управления соответствующего уровня и может охватывать как всю деятельность органа, так и отдельные ее направления или проблемы. При перспективном планировании действие планов рассчитано на два и более года. В нем закладывается реализа­ция концептуальных подходов организации на определенном этапе развития.

Тактическое планирование предполагает деятельность субъекта управления по определению тактических целей и за­дач, вытекающих из стратегического планирования, и необхо­димых для их реализации взаимосвязанных мероприятий, спо­собов и сроков исполнения, а также конкретных исполнителей.

Разновидностью тактического является планирование те­кущее. Оно направлено на организацию решения текущих, по­стоянно возникающих в процессе управления служебной дея­тельностью задач, вызванных изменениями обстановки, воз­никновением конкретных управленческих ситуаций. Такое планирование осуществляется в масштабах органа, подразде­ления, участка служебной деятельности.

Республиканское планирование, осуществляемое в це­лях сосредоточения сил и средств в масштабе всей республи­ки, используется для решения наиболее важных, сложных и насущных задач.

Региональное планирование осуществляется субъектом управления служебной деятельностью, специально созданным или уполномоченным субъектом управления этой деятель­ностью более высокого уровня. Региональное планирование

79

предназначено определять цели, задачи и вытекающий из них комплекс мероприятий, подлежащих реализации одновремен­но несколькими органами (подразделениями). Оно призвано разрешать назревающие или уже возникшие проблемы (ситуа­ции) на определенной территории с наличием совокупности общих для нее внешних и внутренних угроз, исторически сло­жившихся экономико-географических, военно-стратегических, этнических и иных особенностей обстановки. Таким образом, региональное планирование имеет целью объединение сил и средств нескольких органов для совместного решения постав­ленных задач. Результатом регионального планирования явля­ется, как правило, план совместных организационных меро­приятий заинтересованных органов (подразделений), действу­ющих в данном регионе. При разработке и реализации таких планов для обеспечения координации и эффективного взаимо­действия участвующих подразделений обычно выделяется го­ловной орган.

Организационное планирование — вид планирования, под которым понимается деятельность субъекта управления по определению и реализации целей, задач, комплекса мероприя­тий и соответствующей им совокупности организационных ме­тодов воздействия на объект управления в интересах обеспече­ния необходимого или желательного его состояния. Организа­ционное планирование используется в интересах совершен­ствования структуры государственного управления и повыше­ния эффективности ее функционирования.

Организационное планирование заключается в разработке планов по управлению деятельностью подчиненных органов или подразделений. Оно обеспечивает координацию и взаимо­действие используемых сил и средств в решении основных уп­равленческих задач. Такое планирование включает разработку планов проведения аналитических исследований по соответ­ствующим тематикам и направлениям деятельности, а также планы работы по подбору и расстановке кадров.

Специальное планирование представляет собой вид пла­нирования взаимосвязанных мероприятий, предназначенных ДЛЯ рациональной организации и решения специальных или иных отдельных узких задач в рамках общей деятельности.

80

Оно заключается в разработке планов по конкретным направ­лениям деятельности. Специальное планирование чаще исполь­зуется на уровне подразделения и сотрудника министерства (ведомства).

С помощью планирования решаются следующие задачи:

• приведение системы мер и расстановки средств в соответ­ ствие со складывающейся обстановкой;

• обеспечение единства и согласованности действий всех звеньев системы организации;

• обеспечение комплексного и рационального использова­ ния имеющихся сил и средств;

• определение порядка взаимодействия и последователь­ ности реализации управленческих программ;

• создание системы контроля, обратной связи и слежения за развитием управленческого процесса;

• совершенствование научной организации труда, обуче­ ния, воспитания и подготовки кадров;

• сосредоточение усилий коллектива (органа, подразделе­ ния) и отдельных сотрудников на решении главных для данно­ го периода времени задач.

СТРУКТУРА ПЛАНА

Планирование позволяет отрегулировать слаженное взаи­модействие элементов системы и добиться максимально воз­можного результата при минимальных затратах, используе­мых в системе технических и человеческих ресурсов, для чего и составляются планы.

У План — это одна из форм управленческого реше­ния, объединенный общей целью комплекс меро­приятий, которые необходимо выполнить в опре­деленной последовательности и в установленные сроки.

План фиксирует (или определяет) показатели, которые должны быть достигнуты в результате его реализации к опре­деленному сроку, а также необходимые для этого ресурсы (люд­ские, технические и т.п.).

81

Плановые решения многообразны, как многообразна и сама жизнь. Однако многообразие принимаемых нами плано­вых решений не препятствует их строгой классификации. Раз­личают три основных вида планов: общие, частные и специа­лизированные.

Общие планы и плановые решения (многоцелевые комп­лексные) охватывают деятельность органа (подразделения) в целом и имеют директивный характер. Важнейшим из них яв­ляется план основных мероприятий на определенный период времени.

Частные планы, как правило, одноцелевые. Они обяза­тельны для исполнения какой-либо группой сотрудников или даже одним сотрудником.

Специализированные планы разрабатываются для одно­го действия или мероприятия, но требуют специальной санк­ции руководства.

По значимости принятых решений и длительности их реа­лизации (планируемого периода) планы могут быть перспек­тивными и текущими (одноразового и многоразового дейст­вия). Первые составляются на определенный срок для прове­дения связанных между собой общим замыслом мероприятий, по выполнении которых эти планы считаются реализованны­ми. Вторые разрабатываются для заблаговременной организа­ции служебной деятельности на случай возникновения чрезвычайных или иных острых ситуаций (поэтому их назы­вают еще ситуационными планами).

Наряду с собственными планами у органов (подразделе­ний) государственного управления могут быть и совместные планы с другими органами — планы взаимодействия. Это так называемые региональные, специальные и иные планы, на­правленные на усиление координации и улучшение взаимо­действия с другими органами (подразделениями), осуществля­ющими свою работу в пределах региона или по конкретной проблеме.

Планы в государственном управлении могут иметь следую­щие формы: описательную, календарную или табличную.

Описательная форма плана является основной фор­мой, наиболее часто используемой. Эта форма имеет опреде­ленные реквизиты:

6 С. Н. Князев

⁸² =

• утверждение (полное название должности; фамилия и ини­ циалы лица, утверждающего план; дата утверждения, которая од­ новременно является датой вступления плана в законную силу);

• название плана;

• порядковые номера и названия разделов плана;

• порядковые номера мероприятий в разделах,

• подпись и полное указание лица, составившего план;

• согласование (полное название должности, фамилия и инициалы лица, согласовавшего план, дата согласования);

• учетный (регистрационный) номер и дата регистрации,

• указание служебных данных о количестве экземпляров плана и их местонахождении.

Чаще всего структура такого плана предполагает наличие вводной и основной части.

Во вводной части (преамбуле) указываются основания и поводы для проведения определенных мероприятий.

В зависимости от уровня и вида подготавливаемого плана во вводной части могут находить отражение и другие вопро­сы. Главными требованиями к ним остаются краткость и ем­кость изложения, опора на фактический материал и очевидная полезность.

Основная часть состоит из конкретных пунктов плана, ко­торые описывают программу действий государственного оргг-на управления (подразделения или сотрудника) на определен­ный период времени, с конкретной целью. Указанная прог­рамма действий предполагает конкретизацию общих функцио­нальных обязанностей.

В описании каждого пункта плана должны присутствовать:

• фактические данные, являющиеся основанием (поводом) для проведения планируемого мероприятия;

• формулировка задачи (что необходимо сделать);

• сведения о действии (каким образом это сделать);

• сведения о конкретных силах и средствах, задействован­ ных в данном мероприятии;

• сведения о тактических приемах осуществления действия либо о каких-то ограничениях при его осуществлении;

• сведения о сроках проведения мероприятия;

• сведения об исполнителях и ответственных (исполните­ ли используют собственные средства, ответственные — привле­ каемые средства).

83

В зависимости от уровня планирования и решаемых задач может складываться различная внутренняя иерархия располо­жения пунктов плана. Однако в практике чаще придержива­ются определенной последовательности их изложения.

Календарная форма плана обычно используется как вспо­могательная. Намечаемые мероприятия в таком случае излага­ются последовательно по срокам исполнения или промежуточ­ного контроля, что способствует организации четкого повсед­невного контроля над ходом реализации плана. С этой целью и описательная форма плана основных организационных ме­роприятий органа (подразделения) может переводиться в ка­лендарную.

Табличная форма плана в последнее время находит применение в вопросах управления служебной деятельностью организации в связи с использованием ЭВМ. При этом план основных мероприятий обычно имеет следующие пункты:

• номер раздела и порядковый номер мероприятия;

• краткое изложение содержания намечаемого мероприятия;

• его исполнитель (исполнители);

• ответственный за исполнение;

• срок проведения мероприятия или промежуточного контроля;

• отметка об исполнении или причины неисполнения (пе­ реноса срока).

Эта форма достаточно наглядна и удобна, в том числе и для осуществления автоматизированного контроля за ходом реализации плана.