5.2. Роль человеческого фактора

в управлении

Теория и практика управленческой деятельности подчерки­вают, что человеческий фактор оказывает значительное влия­ние на результаты работы в любой системе, но особенно важен он в интеллектуальной деятельности по управлению коллекти­вами людей. Это движущая сила управленческой деятельнос­ти, и проблема каждого руководителя заключается в том, как эту силу использовать.

Вопрос «человеческого фактора» в профессиональной дея­тельности вообще и в организации труда в частности возник, по сути своей, еще на рубеже XIX и XX веков. Внимание к нему особенно обострилось в 20-х годах XX столетия как в отечест-1, так и в зарубежной научной литературе — в контексте

176

проблем психологической профессиографии, психологического профотбора (психотехники) и научной организации труда.

В 30-е годы прошлого века в связи с необходимостью пере­хода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в индустриально развитых странах начали формироваться но­вые подходы к управлению, основывающиеся на учете и использовании психологических и социологических факторов, оказывающих влияние и на деятельность коллективов, и на деятельность отдельных работников. В этот период выдвигает­ся проблема преодоления деперсоналифицированных, бюрок­ратических отношений в управляемых коллективах и утвер­ждения отношений сотрудничества с подчиненными, более эффективно мотивирующих их к труду, к самовыражению в процессе труда. В эти годы американскими теоретиками ме­неджмента (Ч. Доусон и др.) и формируется относительно са­мостоятельная и целостная проблема «человеческого фактора» в управлении, стоящая в одном ряду с чисто производствен­ными факторами — технологическим, техническим, экономи­ческим и пр.

«Люди больше не потерпят, — пишет Р. Уотермен, — что­бы управление ими немногим отличалось от управления маши­нами, ибо они являются личностями и нужно стимулировать их самовыражение».

В 40-х годах Ф. Ротлисбергер отмечает, что если «индус­триализация хочет выжить», то необходимо искать новое по­нимание мотивации к труду, поскольку «обширнейшая часть человеческого поведения» мотивируется не фактами и логикой, а чувствами.

У Ф. Ротлисбергер четко сформулировал принци­пиально важный тезис: «Организация, где работа­ет человек, это не только средство для достиже­ния экономических целей (т.е. получения зарпла­ты, за счет которой можно жить, учить детей и т.д.), но это и организация людей, в которой их надежды и воодушевление стремятся найти свое воплощение».

Лидер так называемой школы отношений в промышлен­ности, известный американский психолог и социолог Э. Мэйо

177

подчеркивал как несомненное достижение управленческой мысли утверждение, что «промышленная организация — это такая социальная система, где люди есть нечто большее, чем просто работники. Каждый из них является личностью и участником других социальных групп».

С 60-х годов наблюдается новый подъем науки управле­ния, в том числе и исследований ее психологических аспектов. Ежегодно выходят сотни книг и статей по этой проблематике (работы В. И. Михеева, Л. Г. Ковалева, А. Л. Свенцицкого, Л. И. Уманского, А. И. Китова, В. Зигерта, Л. Ланга, Г. Кун-ца и С. О'Доннела и многих других).

Американские ученые Г. Кунц и С. О'Доннел отмечали, что, руководствуясь только сухими правилами, подчиненные отдают лишь 60 — 65 % своих возможностей, а чтобы их ис­пользовать полностью, необходимо учитывать человеческие потребности работников и пробудить их собственный внутрен­ний отклик на нужды дела, производства.

В. Зигерт и Л. Ланг (Германия) утверждали, что «управ­лять сейчас организациями без учета социально-психологичес­ких факторов — значит пытаться заставить сегодняшних лю­дей работать во вчерашних организациях. Незаинтересован­ность в людях, их неготовность к взаимопониманию, отсут­ствие их искренней включенности в общее дело, порой озлоб­ленность и агрессивность приводят предприятия к миллион­ным потерям».

V Немецкому изданию своего труда по проблемам управления В. Зигерт и Л. Ланг предпосылают эпиграф: «Руководить — значит приводить со­трудников к успехам и самореализации».

Но для реализации отмеченного необходимо обеспечение Достаточно высокого уровня мотивации сотрудников на работу в данной организации вообще и на успешную работу в част-|Юсти, что принципиально невозможно без учета индивидуаль-|р-психологических особенностей каждого сотрудника и обще­го психологического настроя трудового коллектива.

Умелое использование человеческого фактора открывает руководителю дополнительные резервы в управлении коллек-

Р* С. Н. Кнчзев

178

тивом, в мобилизации его творческих возможностей. И с этой точки зрения руководителю необходимо, как минимум, знать:

• индивидуально-психологические особенности подчиненных (в больших коллективах — непосредственно подчиненных);

• социально-психологических особенности коллектива;

• требования к личности самого руководителя.

Современная наука об управлении немыслима без на­учных сведений о психологии человека. А управлять организа­цией в достаточной степени эффективно руководитель может только при максимальном учете индивидуальных особеннос­тей своих подчиненных. В этой связи естественно возникает вопрос: а что следует изучать в личности подчиненного, чтобы постигнуть ее всесторонне? Иными словами, какой должна быть программа изучения личности подчиненного? Ведь если в данном вопросе не руководствоваться никакой программой, изучение будет заведомо обречено на однобокость, фрагмен­тарность, так как внимание будет обращено лишь на более «выпуклые», более яркие проявления личности, причем без четкого понимания их природы.

v Как отмечал известный советский философ и пси­холог С. Л. Рубинштейн: «Если вы хотите изи читъ и охарактеризовать человека, ответьте на три основных вопроса: чего он хочет? что он мо­жет? что он есть?».

Первый из этих вопросов предполагает определение мо-тивационной сферы поведения человека и направленности личности.

Второй — профессиональной квалификации личности и ее способностей.

Третий — ее типологических, характерологических и дру­гих социально (в том числе профессионально) значимых лич­ностных качеств.

Мотивационная сфера личности включает в себя ряд компонентов, где исходным является система потребностей че­ловека, каждая из которых есть внутренняя нужда личности (а некоторые из них — и организма) в тех или иных услови­ях, необходимых для жизнедеятельности.

Вообще, мотив — осознанное побуждение человека, обус­ловливающее его действия для удовлетворения каких-либо

179

собственных потребностей под воздействием определенных сти­мулов.

В этой связи в системе потребностей следует различать:

• естественные по происхождению (иногда их называют биологическими или физиологическими) потребности — в пище, питье, воздухе, тепле, оборонительные, ориентировоч­ ные и половые;

• социальные по природе, «культурные», или специфи­ ческие человеческие потребности (не имеющие аналогов в мире высших животных, как это характерно для предыдущего их вида), в том числе:

• материальные — потребности в орудиях труда, предме­ тах одежды, жилища, быта и т.д.;

• духовные — познавательные, эстетические, потребности в признании окружающими, в эмоциональном контакте с ними;

• функциональные — потребности в труде и общении. Гармоничное развитие личности предполагает органичное

развитие всех этих видов потребностей, тем более что они удовлетворяются не в отдельности, а совокупно (человеку не­достаточно иметь просто согревающую его одежду, ему нужен красивый, модный костюм, чтобы выйти в свет и т.д.). Гипер­трофированное развитие одного какого-либо вида потребнос­тей за счет других ведет к одностороннему формированию личности, ее деформации.

Потребность личности всегда предметна, т.е. для ее удовлетворения необходимо получение вполне определенного предмета, что предполагает соответствующее действие со сто­роны индивида по достижению желаемого. Так образуется внутреннее побуждение к действию (деятельности) — мо­тив, непосредственной формой проявления которого выступа­ет желание, или хотение. Но желания, как и лежащие в их основе потребности, избирательны. Это означает, что для их удовлетворения не берется какой-либо любой предмет. Инте­ресующий предмет именно избирается личностью в соответст­вии с ее ценностными ориентирами, т.е. с тем, что с ее точки зре­ния является хорошим или плохим, современным или устарев­шим, полезным или вредным, соответствующим ее социально­му положению или нет и т.д.

В то же время ценностные ориентации личности органичес­ки связаны с уровнем образования и общей системой ее взгля-

180

дов и убеждений — философских, политических, экономичес­ких, правовых, религиозных, этических, эстетических и др., т.е. с ее мировоззрением, которое характеризуется уровнем обоснованности (научной и житейской), последовательности (непротиворечивости) реализации и действенности — прояв­ления в реальных делах и поступках личности. Например, не­которые люди, даже не считающие себя суеверными и вроде бы не верящие в магическую силу числа 13, повстречавшейся на улице черной кошки, рассыпанной соли и т.п., предпочи­тают на всякий случай исполнить «обряд противодействия», дабы не испытывать судьбу.

На основе отмеченных выше духовных ценностей форми­руется доминирующая направленность личности, т.е. сово­купность устремлений, ставших в ее жизнедеятельности руко­водящими или основными. Такая доминирующая направлен­ность личности проецируется и на ее профессиональную дея­тельность, поведение в трудовом коллективе и может прояв­ляться в трех следующих вариантах ориентации личности.

• Ориентация на решение стоящих перед коллективом проблем и задач. Здесь превалирующим в ценностной ориен­ тации личности является искренняя озабоченность общим успехом дела — человек «болеет за дело» и творческий поиск путей его оптимизации, причем не только на своем узком участке работы, но и в коллективе в целом.

• Ориентация на себя, на свой индивидуальный личный успех, в том числе деловой, на свой престиж, благополучное положение в коллективе, что может скрываться, маскировать­ ся показным чувством коллективизма. Это может быть либо просто формой самоутверждения в коллективе, либо иметь «дальний прицел» — выделение себя в надежде на последую­ щий более успешный служебный рост. Выступление человека с подобной ориентацией на совещаниях, заседаниях, да и предложения его в рабочем порядке имеют основную подопле­ ку: «смотрите, какой я умный, как глубоко знаю дело и как им озабочен».

• Ориентация на формирование и поддержание благо приятных отношений в коллективе, на завоевание близких товарищеских или дружеских контактов. В данном случае опять-таки возможны два варианта мотивации поведения:

181

либо это, что называется, «рубаха-парень», либо — «стратег», человек не очень уверенный в своих деловых успехах и пыта­ющийся подстраховать свое положение в коллективе хороши­ми межличностными отношениями (по принципу: «в случае чего друзья не выдадут, поддержат, хотя бы, как минимум, не будут критиковать»).

Естественно, с одной стороны, руководитель должен вся­чески противостоять отрицательным проявлениям второго и третьего вариантов мотивационной ориентации сотрудников, открыто проявляя и формируя в коллективе чувство нетерпи­мости к индивидуализму и подмене истинной деловой актив­ности активностью в формировании отношений. Но, с другой стороны, это не означает, что внимание к собственному успеху у сотрудников и к формированию их отношений в коллективе следует стремиться свести к нулю. Нет, конечно, они должны быть, но не в ущерб и не взамен внимания к общему делу, а во имя достижения успеха в общем деле. Экспериментально установлено, что коллективы с «чистой» (однородной) ориен­тацией по одному из трех отмеченных выше вариантов беспер­спективны. Здесь необходим разумный баланс с учетом того, что важнейший способ мотивировать человека к труду — это дать ему почувствовать или помочь почувствовать радость труда. А для этого сотрудник должен иметь возможность уз­нать себя в результатах труда и на этой основе ощущать свою значимость. В этих положениях, как настаивают В. Зигерт и Л. Ланг, и заключаются основные тезисы управленческой де­ятельности в области мотивации сотрудников к успешному труду.

у Мотивирование как метод психологического воз­ действия, основанный на использовании имеющих­ ся или создании новых мотивов, должен широко ис пользоваться руководителем при организации ис­ полнения принятых решений либо оценке деятель- i ности подчиненных.

* Для руководителя совершенно недостаточно ограничивать­ся критикой недостатков и поощрением, похвалой лишь Отдельных сотрудников и то лишь за «наиболее выдающиеся» результаты. Некоторые руководители, во имя мнимой строгос­ти и требовательности, скупы на похвалу, тем более за «рядо-I вые» рабочие успехи. Дескать, незачем баловать, это их рабо-

182

та, за которую они получают зарплату, так и должно быть. В то же время эти руководители ожидают (порой даже требуют) от подчиненных таких результатов, о которых можно доло­жить по инстанциям, отразить их в отчете. По-видимому, дан­ная позиция ошибочна, поскольку похвалы могут быть достой­ны не только «верхние» результаты, но и обычные качественно выполненные задания. Кроме того, не только сами результа­ты, но и путь к ним, творческий подход к делу, находчивость, добросовестность, оперативность заслуживают иногда больше­го внимания руководителя. Словом, всегда можно найти, за что похвалить сотрудника (а если решительно не за что, то уместно задаться вопросом, место ли ему в данной организа­ции). Руководителю не следует забывать, что духовная пот­ребность в признании присуща каждому психически нормаль­ному человеку, и ее удовлетворение — важнейший элемент мотивации к труду.

Словом, руководитель должен умело и гибко пользоваться так называемыми социальными санкциями:

• положительными (похвала, поощрение, награда) и отри­ цательными (замечание, критика, взыскание);

• официальными (приказ, доклад) и неофициальными (товарищеская беседа, реплика между делом, контекст другой беседы).

Понятно, что в этой связи недопустимы оценки работы сот­рудников лишь по формальным признакам (количество и объ­ем отчетов, полученных сообщений и т.п.). Общеизвестно, что иное одно сообщение бывает ценнее нескольких. И «обезлич­ка» в этом плане может быть истолкована подчиненными либо как несправедливость, либо как формализм со стороны руко­водителя, либо, что еще хуже, как незнание им дела. В любом случае такой подход отнюдь не способствует повышению мо­тивации сотрудников к труду.

Квалификация — это степень и вид профессиональной обученности; профессиональные качества, необходимые для выполнения конкретного вида работ.

У Иными словами, квалификация сотрудника есть уровень его подготовленности к профессионально му труду, что предполагает наличие соответст-вуюгцих знаний, навыков и даже привычек и тесно связано со способностями личности.

183

Знания как совокупность понятий и представлений об объ­ективной действительности бывают общими и профессиональ­ными, научными, усваиваемыми в процессе обучения и самооб­разования, а также эмпирическими, получаемыми из жизненно­го опыта и профессиональной практики. Они также могут быть обширными и локальными, глубокими и поверхностными (ди­летантскими), систематизированными и фрагментарными.

Навыки — это высокоавтоматизированные способы выпол­нения действий, доведенные в процессе тренировки до опреде­ленной степени совершенства. Совокупность смежных навы­ков и профессиональных знаний образует умение как основу профессионального мастерства. Последнее, как правило, соп­ряжено с выработкой профессиональных привычек, например, соблюдать требования инструкций организации, содержать в должном порядке свое рабочее место и т.п.

Уровень квалификации сотрудника прямо пропорционален его способностям, т.е. совокупности таких свойств, которые обусловливают продуктивность его деятельности. Способности подразделяют на:

• общие — наблюдательность, прочность памяти, сила во­ ображения, глубина ума, склад мыслительной деятельности (аналитический, практический, образный) и др.;

• специальные — музыкальные, артистические, художест­ венные и т.д.

Между ними находится некоторое промежуточное звено, к которому относятся столь важные для работника и руководи­теля организаторские и педагогические способности.

Руководителю, разумеется, необходимо знать и учитывать уровень квалификации и степень развития способностей своих подчиненных, чтобы не вслепую решать вопросы расстановки кадров, а также их типологические и характерологические свойства, которые весьма существенно «окрашивают» тип их деятельности и поведения в коллективе и за его пределами.

И, наконец, рассмотрим индивидуально-психологичес­кие особенности личности.

v Классическим и широко известным стало выделе­ние (по И. П. Павлову) четырех типов нервной системы и соответствующих им темперамен­тов — сангвиника, холерика, флегматика и ме­ланхолика.

184

«Чистых» темпераментов, как известно, нет. Есть ярко или достаточно выраженные, с большим или меньшим преоблада­нием свойств какого-то одного из них, но встречается и усред­ненный тип, в котором трудно выделить преобладающие черты. Тем не менее, небесполезно учитывать «рабочий по­черк» и поведенческое своеобразие каждого темперамента.

Сангвиник — человек дела, активный, энергичный, урав­новешенный. В условиях напряженной деятельности показы­вает высокую точность при выполнении различных заданий, стойкую помехоустойчивость при воздействии внезапных и сильных раздражителей. Реакция на «новизну» всегда актив­ная. Легко усваивает навыки нового вида деятельности, адаптируется к новым условиям. Вдумчивость, любознатель­ность и жизнерадостность придают индивидуальное своеобра­зие выработке им профессиональных навыков. Характерен спокойный, уравновешенный стиль работы.

Холерик — активный, неуравновешенный, непоседливый, нетерпеливый, вспыльчивый, работает циклично. Для него ха­рактерны то взлет кипучей энергии, то спад настроения, и снова взлет и спад. Холерики с преобладанием возбудительно­го процесса и высокой подвижностью нервных процессов мо­гут быстро усваивать профессиональные навыки, адаптиро­ваться к новым условиям, вступать в социальные контакты. Однако при этом в начальной стадии обучения и профессио­нальной деятельности допускают различные ошибки и имеют склонность к преждевременным поступкам. Они быстрее осва­ивают задания, включающие нештатные случаи действий, чем обычные (рутинные). В ходе подготовки задают многочислен­ные вопросы, оживленно обсуждают детали задания. Харак­терные ошибки для людей такого типа — торопливость и не­достаточная концентрация внимания. Их отчеты могут быть яркими, живыми, образными, хотя иногда недостаточно конкретными, субъективными.

Флегматик — медлительный во всем, спокойный, урав­новешенный, работает методично, в одном и том же темпе и выполняет любую работу с одинаково ровным настроением, за что прозван «великим тружеником жизни». Задания осваивает более длительное время, повторяя однотипные ошибки. Штат­ные ситуации осваивает быстрее и устойчивее, чем специфи­ческие задания. В ходе подготовки к выполнению задания

185

вопросов задает мало, но всегда по существу, для уточнения важных деталей. Его доклад о выполнении задания отличает­ся объективностью, детальностью и систематизированностью. С течением времени количество допускаемых им ошибок зна­чительно снижается, а профессиональная деятельность улуч­шается.

Меланхолик — слабый и неуравновешенный тип, мните­лен, раним, пасует перед препятствиями, при встрече с за­труднениями у него опускаются руки. Но благодаря своей дисциплинированности он хороший исполнитель, высокопро­дуктивен в привычных условиях. К новым же условиям адап­тируется слабо.

При этом сангвиники и флегматики считаются эмоциональ­но устойчивыми, стабильными, а холерики и меланхолики — эмоционально неустойчивыми, невротичными.

Однако темперамент личности проявляется не изолирован­но, а в едином «сплаве,» с ее характером, характерологически­ми чертами, выражающими целеустремленность (к чему и как личность стремится). Это может проявляться, в частности, в отношении к труду (добросовестность, творческий подход, аккуратность, старательность, или наоборот — лень, неряш­ливость, и т.д.); отношении к себе (требовательность, чувство собственного достоинства или эгоизм, эгоцентризм и пр.); в отношении к другим людям (внимательность, уважение, сопе-{«живание, чувство коллективизма или невнимательность, не­уважение и т.п.); в моральных качествах личности (честность, искренность, справедливость или бесчестность, неискрен­ность, несправедливость); в ее волевых качествах (смелость, решительность, настойчивость, дисциплинированность или трусость, нерешительность, недисциплинированность и т.п.). i Все это следует учитывать, если руководитель хочет реали-Фовать в процессе управления коллективом принцип индивиду вльного подхода к подчиненным. Понятно, что если, например, Возникает надобность скорректировать поведение или действия Чувствительного, легко ранимого, мнительного меланхолика, то Ьйесь целесообразны мягкие и гибкие, максимально тактичные f формы обращения, в то время как по отношению к «толстоко-ему», «трудно пробиваемому» флегматику допустимы и «бо-! Лее жесткие» формы или меры воздействия.

186

Очевидно, что без знания характерологических черт под­чиненных невозможна ни воспитательная, ни организационная работа в коллективе. Деятельность любого работника системы управления — низшего, среднего и высшего звеньев — предъ­являет особые требования к знанию ими психологии человека вообще и социальной психологии в частности.

Вместе с тем такие знания предполагают, что необходим целостный подход к оценке каждого работника с учетом всех трех отмеченных сторон личности — мотивации, квалифика­ции, а также индивидуально-психологических качеств. Это особенно важно при определении профессиональной пригод­ности кандидата на службу или профессионального соответ­ствия сотрудника. Фрагментарность учета личностных харак­теристик подчиненных чревата для руководителя ошибочными оценками. Например, стремление к успеху может быть истол­ковано как карьеризм; осторожность — как трусость; риско­ванность действий — как бесшабашность, излишнее лихачест­во и т.д. Таким образом, целостность охвата присущих лич­ности свойств является необходимым условием реализации принципа индивидуального подхода к подчиненным в управ­лении.