5.1. Руководитель — подчиненные

Руководитель является главным звеном в системе управле­ния. Труд руководителя многофункционален и носит комплекс­ный характер. Единство воли и действий руководителя обес­печивает ритмичность и слаженность работы больших групп различных по подготовке, опыту и личным качествам людей.

V Руководи тво — это направляющая, организующая и регулирующая управленческая деятельность ру­ководителя. Это вид управления подразделениями (органами), при котором руководитель обеспечи­вает взаимодействие с подчиненными в сознагпелъ ном стремлении к достижению единой цели.

Иными словами, руководство — это личное, персональное Воздействие одного работника на другого, закрепленное адми­нистративно-правовыми средствами. Оно всегда имеет норма­тивно обозначенные пределы воздействия на людей и предпо­лагает сознательность и активность руководимых во взаимо­действии с руководителями.

Руководство — это, с одной стороны, искусство управле кия, проявление природных качеств, организаторского талан­та человека, его способностей предвидеть развитие ситуации и своевременно принимать правильные решения, налаживать ЙЬвместный труд подчиненных ему людей, мобилизовывать их Ц4а решение стоящих перед коллективом подразделения (орга-0 задач.

С другой стороны, руководство — это наука управления, ^скольку здесь существуют вполне определенные закономер-Ости, общие формы и методы, правила и приемы, знание ко-

168

торых «огранивает» талант руководителя, во многом предопре­деляя успех его деятельности и уровень его профессионализма.

Вместе с тем руководство — это еще и огромное поле пред четно-практической деятельности. Другими словами, и нау­ка управления, и управленческое искусство руководителя са­ми по себе ничего не стоят, если они не реализуются в практи­ческой деятельности. Все это приводит к пониманию руковод ства как искусства использования руководителе ч научных знаний об управлении этой деятельностью для достижения возглавляемым подразделением (органом) поставленных це лей и задач на порученном участке.

Следовательно, цель руководства сводится к тому, чтобы вызвать заинтересованную и продуктивную деятельность подчиненного в соответствии с замыслами руководителя. В свя­зи с этим остро встает двуединая по своей сути задача, опреде­ляющая и два важнейших направления совершенствования руководства:

а) поиск и выявление среди сотрудников прирожденных лидеров, талантливых организаторов;

б) научная подготовка их как организаторов служебной де­ ятельности и переобучение ныне действующих руководителей с целью сформировать качественно новый корпус руководя­ щих кадров, обладающих современным управленческим мыш­ лением и способностями эффективно, на научной основе управлять деятельностью возглавляемых подразделений.

В теории и практике управления различаются три вида ру­ководства.

Общее руководство — осуществляемое по отношению ко всему коллективу в целом или направленное на решение вопро­сов, имеющих общий характер, в том числе: осуществляемое совместно, имеющее коллегиальный характер; неконкретное, отвлеченное, далекое от содержания насущных задач.

Линейное руководство — осуществляемое вышестоя­щим руководителем через нижестоящих, т. е. строго по верти­кали организационной структуры управления.

Функциональное — руководство функциональными участ­ками деятельности, осуществляемое специализированным вы­полнением определенных функций управления.

169

Руководитель — должностное лицо, имеющее в своем распоряжении коллектив сотрудников, наделенное правами и полномочиями по принятию решений, касающихся объекта руководства и подчиненного ему коллектива.

Руководитель несет юридическую ответственность перед назначившей (утвердившей) его инстанцией; располагает стро­го нормированными санкциями по отношению к подчиненным; представляет возглавляемый коллектив в вышестоящих инстан­циях, других организациях.

В составе руководителей в организации выделяют началь­ников органов (подразделений) и их заместителей. В зависи­мости от уровня управления все руководители делятся на: ру­ководителей низшего, среднего, верхнего и высшего уровня.

Руководитель по сравнению с другими сотрудниками обла­дает большей организационной свободой и самостоятель­ностью. Однако эта самостоятельность руководителя не бес­предельна. Он ограничен в своих действиях существующим законодательством, условиями созданной системы, личными взаимоотношениями с вышестоящими начальниками и даже своими подчиненными. Но и эти ограничения оставляют до­статочный простор для инициативы и творчества при осущест­влении должностных обязанностей.

Руководитель — это не только должность. Подчиненные в руководителе воспринимают, прежде всего, человека, который является или не является лидером в своем коллективе. Важно умение руководителя подчинять себе других людей, не подав­ляя их волю. Руководитель должен быть сдержанным в про­явлении властных полномочий, мудрым в профессиональной и житейской ситуации. Философы тысячелетиями рассуждали о нормах человеческих взаимоотношений.

У Достойную внимания заповедь можно встретить у Заратуштры, Конфуция и библейских пророков. Суть этой заповеди проста: «Во всем, как хоти те, чтобы с вами поступали люди, так поступай­те и вы с ними».

Подчиненный — должностное лицо, которое в служебном отношении подчиняется лицу, старшему по должности (руко­водителю) .

170

Руководитель и подчиненный образуют в системе управле­ния простейшую организационную группу. В ее рамках:

• руководитель имеет право устанавливать и поддержи­ вать образцы поведения второго, приказывать, требовать, доби­ ваться и контролировать исполнение своих распоряжений;

• подчиненный обязан добросовестно их исполнять, но может и критиковать при необходимости действия руководи­ теля, обжаловать их в зависимости от ведомственного дисцип­ линарного порядка.

Обязанности подчиненного, как и обязанности руководите­ля, бывают официальными и неофициальными. В органах управления официальные обязанности подчиненного излага­ются обычно в должностных инструкциях (приказах, указани­ях) и в общем виде сводятся к следующему:

• принимать в пределах своей компетенции самостоятель­ ные решения по вопросам, которыми он занимается, сообщать руководителю обо всем, что выходит за рамки его компетенции, и при необходимости советоваться с руководителем, но не пе­ рекладывать на его плечи собственную работу;

• постоянно заниматься поиском путей улучшения своей работы и повышением квалификации, саморазвитием и самосо­ вершенствованием ;

• регулярно информировать руководителя о своей деятель­ ности и ее результатах, как в форме подачи письменных отче­ тов и докладных, так и в процессе разного рода деловых бесед, совещаний;

• соблюдать интересы органа (подразделения), отстаивать его честь, а также уважительно относиться к своим руководите­ лям в соответствии с их должностью и возрастом (независимо от личных симпатий и антипатий);

• самокритично относиться к себе, честно признавать собственные ошибки и промахи, наряду с этим в соответствую­ щих случаях в корректной форме высказывать критические за­ мечания в отношении работы своих руководителей.

Неофициальные обязанности подчиненного, которых он должен придерживаться, чтобы сохранить нормальные отноше­ния со своим руководителем, при условии, что тот будет дейст­вовать надлежащим образом, предполагают необходимость:

• строго соблюдать границу между собой и руководителем, по крайней мере в служебных отношениях. Подчеркивать или,

__ 171

наоборот, стирать ее нежелательно, и в случае нарушения «де­маркационной линии» руководитель вправе напомнить подчи­ненному об этом;

• не принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем. Причина здесь кроется не в не­ доверии к собственным знаниям, а в том, что руководитель лучше знает общее положение дел и соответственно правильнее сможет оценить данное решение на общем фоне;

• не вмешиваться в дела руководителя, даже если они на­ ходятся в компетенции подчиненного, за исключением того случая, когда руководитель допускает совершенно явные про­ махи. Кроме того, у руководителя могут быть причины на про­ ведение собственной политики, о которых подчиненный не осведомлен;

• рассматривать результаты своей деятельности с точки зрения руководителя, его интересов, работать на руководителя органа (подразделения), а не на себя, не выставлять на всеоб­ щее обозрение собственные амбиции, привлекать внимание не к своей персоне, а к работе;

• в случае необходимости без особой на то просьбы со сто­ роны руководителя оказывать ему помощь и содействие, в том числе в повышении его авторитета и уважения со стороны окру­ жающих, не допускать дискредитации руководителя;

• ценить время руководителя, не отвлекать его по пустя­ кам, обращаясь за указаниями только тогда, когда без них мо­ жет «застопориться» работа.

В системе «руководитель —подчиненный» основным содер­жанием является управленческое общение. В деятельности подразделений любой организации присутствуют три обяза­тельные функции управленческого общения, характеризую­щие взаимосвязь отношений в этой первичной социальной иерархии:

• выдача распорядительной информации подчиненному;

• получение обратной информации (реагирование) от под­ чиненного;

• выдача оценочной информации о действиях подчиненного.

В практической деятельности отмечается, что любой руко­водитель, отдавая распоряжение, не каждый раз контролирует его исполнение и не всегда дает ему оценку, что в последую-

172

щем может негативно сказаться на исполнительской дисцип­лине. Таким образом, первая из названных функций управ­ленческого общения осуществляется наиболее часто. Она же в итоге оказывает самое действенное влияние на процесс и ре­зультаты труда коллектива. Несмотря на то, что служебные обязанности подчиненных определяются соответствующими нормативными документами, их деятельность достаточно часто регулируется информацией, исходящей от непосред­ственного руководителя. А в отдельных случаях она практи­чески полностью определяется распоряжениями руководите­ля, например при значительных изменениях обстановки.

Форма распоряжения может меняться в зависимости от межличностных отношений руководителя и подчиненного, оставляя неизменным содержание самого распоряжения. То, как прозвучало и как воспринято распоряжение, сказывается на качестве исполнительской деятельности подчиненного. Сле­довательно, результат выполнения правильно выбранного ре­шения во многом зависит даже от интонаций, с которыми об­ращается руководитель к своим подчиненным. Практика пока­зывает, что так называемые локальные конфликты внутри кол­лектива чаще носят скрытый (латентный) характер и зарож­даются на первой стадии управленческого общения, когда под­чиненному ставится конкретная задача. Ибо на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, поведения другого человека, что практически всегда вызывает внутренний про­тест, который необходимо умело и своевременно локализовать.

Стиль руководства, характер общения в коллективе фор­мирует руководитель. Он же определяет этим силу скрытого влияния на подчиненных, которое подготавливает конечный результат работы.

Легко обмануть себя и других мнимым благополучием отношений в подразделении. Но следует иметь в виду, что при этом незаметно для руководителя произойдет подмена мотивов исполнительской дисциплины. Мотив в переводе с француз­ского — «побудительная причина». Эти причины могут быть как внешними (приказ), так и внутренними (собственное же­лание). Выполнение служебных мероприятий только по обя­занности (приказу) и без желания не способствует творчеству и совершенствованию профессиональных качеств подчинен­ных. Они будут делать одно, а думать о другом. В итоге руко-

ш

водитель остается в одиночестве с нерешенными проблемами и неутешительной перспективой открытого неповиновения под­чиненных при обострении ситуации, когда не обязанность, а авторитет руководителя может стать основным побудительным мотивом к действию подразделения.

Руководитель, стремящийся к вершинам профессионализ­ма, должен знать, что еще во времена Аристотеля зародилась и с тех пор успешно развивается риторика — наука о спосо­бах убеждающей речи. Она способна породить определенные эмоции и ощущения, приводящие в итоге к формированию но­вых стереотипов восприятия и поведения человека. Умение руководителя убеждать создает в подразделении атмосферу взаимопонимания и веры в любых, в том числе и экстремаль­ных ситуациях. А если подчиненные поверили в руководите­ля, то они, как правило, верят ему до конца. Там же, где ру­ководитель жалуется на отсутствие взаимопонимания с подчи­ненными, чаще всего имеется скрытый конфликт и налицо сла­бые личные качества начальника.

Для понимания команды или распоряжения должны вы­держиваться следующие условия:

• единство профессиональных терминов, используемых руководителем и подчиненным;

• учет уровня интеллекта подчиненного;

• полнота информации для подчиненного в команде или распоряжении;

• логичность изложения информации в команде или распо­ ряжении;

• концентрация внимания руководителя и подчиненного на команде или распоряжении.

Однако эти условия оказываются недостаточными, если не принимать во внимание личные отношения между отдающим распоряжение и исполнителем. В механизме влияния на лич­ные отношения с подчиненными можно выделить следующие элементы:

• уважительное отношение к сотруднику при всех обстоя­ тельствах, даже если он совершил ошибку;

• внимание к его личности, проблемам и заботам;

• удовлетворение его потребности утвердиться как личность; " • положительные эмоции по отношению к руководителю.

174 _

Если мы хотим понять природу человека, то должны рас­сматривать личность сотрудника в целом, со всеми положи­тельными и отрицательными качествами, присущими каждому человеку. Невозможно добиться, чтобы человек участвовал в работе по частям или использовались только его положитель­ные качества. Поэтому искусство руководителя будет заклю­чаться в том, чтобы найти дело или поручение сотруднику, где бы объемно раскрывались все его качества и принесли успех общему делу.

Однако следует иметь в виду, что личные контакты руково­дителя и подчиненного развиваются в сфере волевого противо­действия, которое руководитель не имеет права игнорировать.

В литературе по проблемам управления выделяют семь основных групп волевых качеств, которые определяют взаи­моотношения руководителя и подчиненного. Это — целена­правленность, настойчивость и упорство, инициатива и са­мостоятельность, решительность и смелость, сдержан ностъ и самообладание, дисциплинированность, уверенность в своих силах. При этом и у руководителя, и у подчиненного одинаково должны быть развиты целеустремленность и дисцип­линированность. Вместе с тем в основании волевых качеств руководителя чаще лежит самостоятельность и инициатива, а подчиненные делают ставку на решительность и смелость или настойчивость и упорство.

Практика управления организацией показывает, что чем теснее руководитель взаимодействует с подчиненным, тем важнее для него обладать сдержанностью и самообладанием. Чем выше должность занимает руководитель, тем больше он должен проявлять инициативы и самостоятельности, уверен­ности в правильности принимаемых и реализуемых решений.

В то же время волевое воздействие на людей неразрывно связано с такими качествами руководителя, как доступность и свободное общение с подчиненными. Умение варьировать от­ношения в сфере официальных и неофициальных контактов расширяет возможности любого руководителя в удержании прочного лидерства в своем коллективе. Разграничение слу­жебного и неслужебного общения в ролевом поведении руко­водителя снимает напряженность и стрессовые ситуации у подчиненных, предупреждает возникновение конфликтов в кол­лективе. Следует, однако, помнить, что длительное и непре-

175

рывное подчиненное состояние сотрудника в атмосфере жест­кой требовательности только в начальный период помогает по­вышению работоспособности. Затем у него появляется состоя­ние угнетенности и депрессии, теряется интерес к работе, со­ставляющий основу работоспособности. Разумное чередование приемов и способов волевого воздействия, официального и не­официального общения, требовательности и заботы о человеке сохраняют равновесие мотивов и желаний, потребностей и не­обходимости.

Многое в отношениях руководитель — подчиненный фор­мирует продуманная и налаженная система поощрений. Вни­мательное отношение руководителя к подчиненным выражает­ся в его умении даже в мелочах найти возможность для благо­дарности в адрес сотрудника, высказанной лично, в присутст­вии коллег на совещании и т.д. Особенно ценной может стать благодарность, имеющая материальное выражение (поздрави­тельное письмо по случаю юбилея и т.п.). Эта небольшая де­таль поддерживает авторитет сотрудника в семье, вызывает у него прилив положительных эмоций и формирование мотива на результативную работу. Из таких небольших фрагментов складывается общая картина формирования благоприятной атмосферы в коллективе.