5.6. Мотивация подчиненных

Проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте, Дуглас Макгрегор выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие дей­ствия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;

• качество выполнения задания;

• время получения задания;

• ожидаемое время выполнения задачи;

• средства, имеющиеся для выполнения задачи;

• коллектив, в котором работает подчиненный;

• инструкции, полученные подчиненным;

• убеждение подчиненного в посильности задачи;

• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

• размер вознаграждения за проведенную работу;

• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, свя­ занных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и в то же время в той или иной мере влияют на работника, определяют качес­тво и интенсивность его труда. Д. Макгрегор пришел к выво­ду, что на основе этих факторов возможно применение двух различных подходов к управлению, которые он назвал «Тео­рия X» и «Теория V».

218

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управле­ния, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория У» соответствует демократическому стилю управ­ления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотива­ции исполнителей и их психологических потребностей, обога­щение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности в чистом виде на практике не встреча­ются. В реальной жизни, как правило, имеет место комбина­ция различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управлен­ческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встре­тить во многих практических пособиях по управлению персо­налом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Д. Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организа­ции как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции це­лостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого воп­роса, получившее название «Теория Z» и «Теория А», чему в большой степени способствовали отличия в управлении соот­ветственно в японской и американской экономике.

У. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Тео­рия Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе приня­тия решений, что дает еще и прочную связь между сотрудни­ками, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправ-лены (табл. 5.1). Однако можно видеть, что управление раз­вивалось большей частью в сторону идей, заложенных в «Тео­рии Y», демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y»,

219

адаптированной прежде всего под Японию. «Теория А» в боль­шей степени характерна для США.

Таблица 51 Американский и японский подходы к управлению персоналом

Фактор	США	Япония
«Человеческий капитал»	Малые вчожения в обуче­ние Обучение конкретным на­выкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
•«Трудовой ры­нок»	На первом месте — внешние факторы Краткосрочный наем Специа тезированная лестница продвижения	На первом месте — внутрен­ние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестни­ца продвижения
«Преданность организации»	Прямые контракты по най­му Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

Однако некоторые компании западных стран успешно при­меняют у себя принципы «Теории 2».

Согласно «Теории V» любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к сво­ей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересова­нно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факто­ров, в том числе таких, как степень личной ответственности, отношений с начальником и др., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано, как правило, следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником ре­ зультатов своего труда;

220

• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

• некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство при­ниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возмож­ности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

> Стадия 1: Растерянность.

Здесь отмечаются симптомы стрессового состояния, кото­рое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он зада­ется вопросом, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока (на этой стадии) не ска­зываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с труднос­тями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

> Стадия 2: Раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производитель­ностью. Тут он преследует две цели — зарекомендовать себя г лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездея­тельность руководства.

> Стадия 3: Подсознательные надежды.

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто вино­ват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на про­мах начальника, после которого можно аргументированно дока­зать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаива­нии служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать началь­ника. Производительность и качество труда остаются в норме.

221

> Стадия 4: Разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к рабо­те гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его манеры напоминают поведе­ние маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот пе­риод страдают такие чувства работника, как, например, созна­ние своего авторитета.

> Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работни­ком границ своих обязанностей, сужение их до минимума. Не­которые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удов­летворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить само­уважение.

> Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в большой группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всех членов коллектива.

Получение нового места работы, а также изменение при­вычных условий деятельности стимулирует работника, вызы­вает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не полу­чив возможности почувствовать себя необходимым, самостоя­тельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе окончательно.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Ру­ководитель также обязан учитывать и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Нельзя однозначно ответить на этот вопрос. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого подчи­ненного удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. У руководителя есть шанс получить согласие максимального ко-

222

личества своих подчиненных, если в своей работе учитывать приведенные ниже факторы. Итак, идеальная работа должна:

• иметь целостность, т.е. приводить к определенному ре­ зультату;

• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

• давать возможность служащему принимать решения, не­ обходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах) либо, как вариант, — групповая автономия;

• обеспечивать обратную связь с работником и оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

• приносить справедливое с точки зрения работника воз­ награждение.

Спланированная в соответствии с этими принципами работа вызывает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный моти-вационный фактор, так как он стимулирует качественное выпол­нение заданий, а также, согласно закону возвышения потребнос­тей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Рис. 5 1. Модель характеристик работы

На основе этих принципов была разработана модель ха­рактеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 5.1).

223

Рассмотрим последовательно каждый из этих параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психо­логическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков

Этот термин характеризует степень, в которой работа тре­бует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и способ­ностей персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не исполь­зующая ценных навыков работника, не вызывает и потребнос­ти в дальнейшем его обучении.

Существует также оптимальный уровень разнообразия, индивидуальный для каждого работника. Так одинаковая ра­бота одним может рассматриваться как скучная, а другому ка­жется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполне­ние ее от начала и до конца с видимым результатом. Это тесно связано с определенностью задания со стороны менеджера.

Важность работы

Под этим параметром понимается степень влияния выполня­емой работы на работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень важ­ную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности работы тесно связано с системой цен­ностей исполнителя. Работа может быть интересной и захваты­вающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет оп­ределенную ценность и ее необходимо выполнять качественно.

224

Автономия

Параметр характеризует, насколько работа обеспечивает сво­боду (независимость) служащего при выработке графика вы­полнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если такие решения принимаются други­ми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматривать­ся им как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что ка­чество выполнения работы зависит от правильности чужих ре­шений, а не от его собственных усилий. Он не будет испыты­вать чувства «собственности» на работу.

При отсутствии по каким-либо причинам (например, рабо­та на конвейере) целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполне­ния отдельных действий.

Для каждого служащего существует свой оптимальный уро­вень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности.

Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение работниками ин­формации о качестве выполняемой ими работы. Эффектив­ность обратной связи зависит в большой степени от целостнос­ти работы, ведь гораздо легче обеспечить обратную связь по ре­зультатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт работ, чтобы работник отвечал за несколь­ко взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит обес­печивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Возможность обнаруживать недостатки само­му воспринимается работником гораздо легче, чем если бы ему указали на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда и сами работники контролируют качество собственной работы.

Три первых фактора из рассмотренных выше вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметра­ми, то она не будет внутренне мотивируемой. Даже хорошее

225

качество ее выполнения не будет вызывать ни чувства выпол­ненного долга, ни ощущения новизны или приобретения че­го-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внут­ренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она соз­дает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричаст­ности и возможность самовыражения.

Руководители должны постоянно обдумывать возможные спо-собы улучшения работы подчиненных. Рассмотрим методы усовершенствования названных параметров работы, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации под­чиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

> Повышение разнообразия умений и навыков

Напомним, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навы­ков, то необходимо искать способ стимулирования потребнос­ти к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встречают такое увеличение разнообразия с энтузиазмом. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать, но стоит в процесс ее выполнения внести элемент разнообразия, станет не до разговоров, в то же время не будет никаких «ком­пенсаций» со стороны самой работы.

Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, например, публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершен­ствование навыков, расширение диапазона его способностей.

>• Повышение целостности работы

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удов-летворение от работы, которая имеет некоторый видимый ре­зультат. Повышение целостности работы может быть достиг­нуто за счет добавления к ней сопутствующих заданий. Это, Пак правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными работниками.

Объединение нескольких операций в одну законченную ра­боту улучшит многие показатели работы — от временных до

С. Н. Князев

226

стимулирующих. Однако следует иметь в виду, что добавление рабочих операций более низкого порядка не столько делает ра­боту более целостной, сколько снижает уровень мотивации и вызывает чувство неприязни со стороны работников.

> Повышение важности работы

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собст­венной работы, а это стимулирует его к быстрому выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке любого задания необходимо упомянуть о его целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качест­ва выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу организации в целом.

> Увеличение автономии

Передача подчиненным некоторых управленческих функ­ций низкого уровня несет двойной эффект — концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчи­ненным может рассматриваться как благо при условии, что они достаточно подготовлены и правильно понимают все осо­бенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, руководитель мо­жет предоставить им возможность самостоятельно ставить те­кущие цели и задачи своей работы. Даже если они только частично участвуют в процессе принятия решений, они будут чувствовать большую ответственность за работу. Реально это реализуется с помощью системы так называемых квалифици­рованных собеседований, в ходе которых необходимо предот­вратить ситуацию, чтобы подчиненный ставил перед собой не­реальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текуще­го состояния дел организации.

227

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее пре­доставляет работникам значительную автономию в выборе времени на ее этапы, элементы и т.д., возможность расстанов­ки приоритетов по своему усмотрению, а следовательно, полу­чать большее удовлетворение.

> Усиление обратной связи

Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней, например, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, в случае публичной похва­лы и т.п.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует на работника непосредственно во время выпол­нения задания. Верный способ стимулирования этой связи — ставить четкие и конкретные цели, не указывая при этом пути их достижения. Другой способ проверки на качество — в про­цессе выполнения работы. Это позволит работнику немедлен­но исправлять недостатки и соответственно корректировать рабочий процесс, приближая его к максимально эффективно­му, чтобы предотвратить подобные сбои в будущем.

Часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники узнают только о недостатках своей работы. Кроме того, что они лишаются вознаграждения за свою работу, они почти не реагируют на критическую обратную связь. Отрицательные оценки вообще воспринимаются не более чем по двум-трем параметрам. Однако если руководитель чере­дует положительные отзывы и отрицательную критику, то информация о неудачах будет восприниматься правильно.

Другая крайность — когда начальник неспособен критико­вать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы просто фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать.

Для того чтобы внешняя обратная связь была эффектив­ной, она должна быть правдивой, точной, подробной, осущест­вляться незамедлительно. Скупое сообщение о плохом выпол­нении работы только демотивирует работника. Если же ука­зать, что именно было сделано неправильно, почему это слу-

228 _

чилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть отме­тить положительные аспекты работы, эффективность обрат­ной связи, несомненно, возрастет. Еще лучше, если работник выяснит эти вопросы сам и предложит пути исправления не­верно сделанной работы и предотвращения таких ситуаций.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основ­ном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Они основаны, по существу, на «Тео­рии Y». Однако применение «Теории X» (люди работают глав­ным образом для удовлетворения своих экономических нужд) также во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Задача руководителя в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, преми­альная система должна быть конкретной в каждом случае в зависимости от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существу­ет несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются универсаль­ными. Ими должен руководствоваться руководитель при внедрении методов экономической мотивации:

• премии не должны быть слишком общими, безликими, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

• размер премии должен быть связан с личным вкладом ра­ ботника в производство, будь то индивидуальная или группо­ вая работа;

• должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

• работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

• при этом дополнительные усилия работников, стимули­ рованные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

6

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ

6.1. Виды управленческих отношений и формы их реализации

Невозможно переоценить важность коммуникаций в управ­лении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облег­чить достижение целей организации, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют ни работать вместе, ни формули­ровать цели, ни достигать их.

Коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимо­зависимых шагов, каждый из которых нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

Согласно исследованиям, руководители тратят на процесс коммуникации от 50 до 90% всего рабочего времени. Это ка­жется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свою роль в межличностных отношениях, информационном обмене, про­цессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией «встроен» во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются их связующим процессом.

Поскольку основные функции руководителя направлены на то, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации данных целей. Это значит, что для успеха органи­зации работы индивидов и предприятий необходимы эффек­тивные коммуникации.

2.'JQ

Хотя роль коммуникаций общепризнана, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руко­водителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организаций. Эти данные говорят о том, что обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем в организациях.

Эффективно работающие руководители хорошо представ­ляют себе суть коммуникационного процесса, обладают навы­ками устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Говоря о коммуникациях в организации, обычно имеют в виду процесс личного общения сотрудников или на собрани­ях, разговоры по телефону или чтение и составление записок, писем и отчетов. Хотя на эти случаи действительно приходит­ся основная часть обмена информацией в организации, комму­никации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с определения того, где внутри и вне органи­зации требуются эффективные коммуникации.

В социологии и теории управления выделяют две нодснс темы регуляции в рамках социальной организации — формальную и неформальную. Они опираются на две доста­точно разнородные совокупности средств и отношений с со­ответствующими им структурами. Каждая подсистема отлича­ется специфической природой и действует по собственным за­конам. Они постоянно взаимодействуют, дополняя друг друга и образуя единую систему.

Формальная организация — костяк административной структуры — представляет собой систему узаконенных без­личных требований и стандартов поведения, формально задан­ных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Она напо­минает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризу­ет систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) — отношение власти и субор­динации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.

Рабочее место отдельного работника и отдельного струк­турного подразделения в формальной организации легко опре­деляется позициями, которые они занимают в горизонтальном

_ 231

и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называ­ется функцией, в другой — статусом.

Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения в ролевых предписаниях, которые пред­ставляют собой основные элементы культуры. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наибо­лее древних социальных изобретений человечества, направ­ленных на рационализацию управления и эффективность коо­перированной деятельности. Поскольку ее цель — сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируе­мым и предсказуемым, в фундаменте такой организации ле­жит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предпи­саний, введением безличных стандартов и норм, регламенти­рующих деловое поведение в организации.

v Формальная структура образует каркас отногие ний в организации, придает необходимую устойчи­вость, позволяя облегчить и рационализировать процесс достижения цели. Вместе с тем она по­рождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.

Неформальная организация базируется на других прин­ципах и источниках социальной регуляции поведения. В отли­чие от предыдущей неформальная организация основана на принципах саморегуляции и самоорганизации. Она не являет­ся жестко структурированной, вектор ее направленности меня­ется. При этом ее направленность может как усиливать внеш­ний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся неформальная организация строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складываю­щихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, пре­валируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придает гибкость организационному поведению. Если фор­мальная организация опирается на жесткую структуру отно­шений, зафиксированную в иерархии должностных функцио­нальных позиций, то в неформальной подобная структура но­сит ситуационный характер.

232 _

Y Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная — отношениями чежду живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе со­циальной организации обусловлена следующими факторами:

• невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

• неизбежность возникновения в организации непредви­ денных ситуаций, требующих нестандартных решений;

• необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;

• невозможность сведения отношений между людьми толь­ ко к деловым задачам, отсюда все многообразие неделовых отношений.

Именно последнее условие дало специалистам возмож­ность разделить неформальную организацию на два блока: не­формальную организацию, возникающую по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи лю­дей. Характеризуя роль неформальной организации внепроиз-водственной сферы, они отмечают ее роль в поддержании со­циальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация высту­пает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным обра­зом на уровне контактных коллективов, малых групп и опира­ется на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплоченности и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

Соотношение формальных и неформальных отношений ме­няется в зависимости от уровня управленческого звена. Чем ниже этот уровень, тем шире сфера неформальных отноше­ний, и, наоборот, чем выше этот уровень, тем больше отноше-

233

ния приобретают формальный характер. Однако при любых условиях согласованность и слаженность работы коллектива, его успехи определяются разумным сочетанием формальных и неформальных связей.

Перед любой организационной структурой стоят конкрет­ные цели, для достижения которых создана система управле­ния. Органы управления как структурные элементы единой системы находятся между собой в соподчинении. При этом особенность системы прямых связей и заключается в том, что решения вышестоящих инстанций идут сверху вниз, опуска­ясь строго последовательно по уровням управлений и обяза­тельны для исполнения.

Каждая организация имеет структурные звенья управ­ления:

• руководство управления (первый уровень);

• руководители отделов (второй уровень управления);

• руководство направлений и отделений (третий уровень управления);

• сотрудники (четвертый уровень управления). Сотрудники являются основными работниками, которые

непосредственно занимаются исполнительской деятельностью на порученном участке, т.е. являются организаторами и ис­полнителями решений, принимаемых на вышестоящих уров­нях управления. Перед каждым сотрудником стоят конкретные цели. При организации работы, направленной на достижение поставленной цели, у работника могут возникать различные потребности, для удовлетворения которых он вынужден всту-пать в отношения с теми подразделениями и органами, кото­рые имеют реальные возможности в оказании ему соответству­ющей помощи. Организационно по отношению к цели работ­ники могут занимать различные положения, которые форми­руют соответствующие виды управленческих отношений.

Внутри организации информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низ­шие. Таким путем подчиненным уровням управления сообща­ется о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

Наиболее очевидным примером обмена информацией по вертикали является такой компонент коммуникации в органи-

2J4

зации, как отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Обмен информацией между руководителем и подчиненным связан с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых ре­зультатов, с вовлечением в решение задач отдела, с обсужде­нием проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, с совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информа­ции о назревающей или реально существующей проблеме, с оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Организация нуждается также в коммуникациях по восхо­дящей — передаче информации с низших уровней на высшие.

Рассмотрим указанные выше виды управленческих отно­шений более подробно с точки зрения их содержания и внешних форм проявления в коллективе.

Субординационные отношения представляют собой взаимоотношения между высшими и низшими звеньями уп­равления, между управляющими и управляемыми, между те­ми, кто принимает решения, и теми, кто их выполняет. Ины­ми словами, это есть отношения по вертикали. Субординаци­онные отношения возникают после подачи руководителем ко­манд управления (приказов, устных или письменных указа­ний) и действий исполнителей, направленных на выполнение этих команд.

Отношения субординации строятся между сотрудниками на основе принципа соподчиненности. Система соподчиненнос-ти строится таким образом, чтобы центральные органы были освобождены от текущих дел и занимались преимущественно вопросами стратегического характера, а низшие звенья сосре­доточивали бы свое внимание на решении текущих, тактичес­ких вопросов.

Реализация субординационных отношений во многом зави­сит и определяется руководителем. От его авторитета, компе­тентности, стиля работы, понимания управленческой ситуации зависит качество отношений с подчиненными, степень согласо­ванности усилий для решения задач, поставленных перед орга­низацией. Однако общий климат взаимоотношений по вертика-

235

ли в не меньшей степени зависит и от подчиненного. Чаще все­го отношения субординации складываются как чисто формаль­ные отношения между соподчиненными друг другу лицами.

По видам субординационные отношения могут быть разде­лены на линейные и функциональные.

Суть линейных отношений состоит в том, что у руководи­теля много подчиненных, а у подчиненных только один руко­водитель. При этой разновидности субординационных отноше­ний связи приобретают преимущественно властный характер, с полным подчинением сотрудника руководителям — началь­никам отделения, направления, отдела и органа.

При этом виде отношений подчиненный обязан согласовать и получить санкцию (разрешение) на осуществление служеб­ных действий посредством обращения в установленном поряд­ке к соответствующим руководителям.

Функциональный вид субординационных отношений стро­ится на основе специализации по осуществлению определен­ных функций управления.

В организациях выделяются подразделения, сотрудники которых специализируются на выполнении конкретных функ­ций управления, например:

• подразделения, которые выполняют учетные и контроль­ ные функции над деятельностью коллектива;

• инспекторские подразделения — контрольно-наблюдатель­ ные функции над деятельностью подразделений организации;

• кадровые подразделения — функции по приему, переме­ щению, увольнению кадрового состава;

• хозяйственно-финансовые подразделения — функции по денежному, вещевому и т.п. довольствию сотрудников.

В то же время руководитель функционального подразделе­ния более ограничен в своих правах, нежели линейный руко­водитель. Если в полномочия линейного руководителя входят общие вопросы по распоряжению силами и средствами, при­нятие решений по всем вопросам деятельности организации, то на руководителей функциональных подразделений возлага­ется руководство реализацией лишь той функции управления, которая за ними закреплена руководителем органа. Функцио­нальные руководители не могут воздействовать на деятель­ность коллектива напрямую, минуя линейного руководителя.

236

Аналогично сотрудник непосредственно не подчиняется руко­водителям функциональных подразделений, но обязан выпол­нять их указания по вопросам соблюдения требований норма­тивных актов, относящихся к компетенции этих руководите­лей. При этом, как правило, он должен согласовать свои дей­ствия с линейным руководителем.

Наряду с отношениями субординации важное место в системе управленческих отношений занимают отношения ко­ординации.

Координационные отношения предполагают согласо­ванность действий сотрудников (руководителей органов, под­разделений), неподчиненных друг другу, принадлежащих к одному уровню управления и осуществляющих совместную деятельность по достижению общей цели.

В отличие от субординационных отношений (по вертикали), координационные — это отношения по горизонтали. В качестве примера можно назвать отношения между начальниками двух и более органов структуры, начальниками отделов одного или нескольких органов, начальниками направлений (отделений) одного отдела и т.п. Эти взаимосвязи не являются администра­тивными. Связующим звеном между органами, подразделения­ми, отдельными лицами в данном случае является общая цель их деятельности. При отсутствии общей цели основания для возникновения координационных отношений нет.

Коммуникационные потребности организации зависят от факторов внешней среды. Если проанализировать, о чем гово­рят, пишут, читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимо­действия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.