3. Низкая поддержка со стороны высшего руководства.

Успех любого проекта в большей мере зависит от поддержки высшего руководства. Оно должно быть вовлечено в анализ работы, по крайней мере при разъяснении всем работникам важности их полного и честного участия в работе. К сожале­нию, эта ключевая ступень часто пропускается.

4. Руководитель и подчиненные не участвуют в выполне­ нии анализа работы. Слишком много анализов работы плани­ руется и проводится одним лицом (или малой группой), кото­ рое несет исключительную ответственность за этот анализ, в то время как должен быть вовлечен весь коллектив.

Руководитель проекта должен получать от работников предложения по лучшему времени проведения исследований и дать работникам право голоса при обсуждении порядка сбора данных. Часто анализ проводят в периоды пиковой загрузки работников, когда их внимание поглощено работой, а не ее анализом.

Руководитель проекта должен также обсудить с работника­ми методы сбора данных. Это дает работникам возможность выразить свое предпочтение тому или иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и сбора данных, адапти­руемых к различным рабочим ситуациям.

5. Концентрация на том, что есть, а не на том, что долж­ но быть (связь с миссией организации). Это проблема, на ко­ торой многие анализы работы терпели поражение: работников спрашивали, что они делают, а не то, что они должны делать. (Такие инструменты, как рабочий журнал и метод наблюде­ ний, больше уделяют внимание тому, как работники использу­ ют рабочее время.) Анализ работы должен быть расширен до определения того, что должен делать работник и как он дол­ жен распределять свое время. Организация не должна согла­ шаться с деятельностью работников и методами работы, кото­ рые не отвечают ее интересам. Личные интересы, перспективы вкупе с недостаточным контролем руководителя вступают в конфликт с целями организации. Поэтому любое описание де­ ятельности не всегда отражает действительное совпадение проделанной работы с тем, как она должна быть сделана.

Важная часть анализа работы должна включать сравнение того, что в действительности происходит, с тем, что планиро-

_J

379

валось. Если обнаружена значительная разница, следует пред­принять корректирующие действия.

6. Деятельность, искаженная в личных интересах. Без со­ ответствующего планирования и подготовки работники, пре­ доставляющие данные для анализа работы, могут их искажать несознательно. Но некоторые работники искажают факты в своих интересах. Если работник, например, чувствует, что ру­ ководство оценивает не все его усилия, он может стараться произвести на руководство впечатление, заполняя вопросник многими дополнительными данными или включая дополни­ тельные статьи в рабочий журнал. Некоторые, из желания по­ лучить более высокую оценку своей работы, концентрируют внимание на отдельных разделах работы, в которых они себя чувствуют более опытными и компетентными. Эта группа источников информации может преувеличивать как затрачива­ емое время, так и важность, придаваемую соответствующим разделам работы.

Когда работа наблюдается напрямую или снимается на пленку, работник может спешить, замедлять работу или рабо­тать иначе, чем в обычных условиях. Или он захочет пока­зать, что перегружен и устает, тогда он снижает темп работы или приходит в нерабочее состояние.

Практически невозможно полностью устранить ошибочные данные в анализе работы. Однако достаточное обучение ра­ботников вместе с действиями руководства по обеспечению контроля за анализом работы могут привести в конце концов к минимизации проблемы.