7.2. Организация рабочего времени руководителя (самоменеджмент)

Ценен тот руководитель, который, независимо от его внеш­ности и образования, знает свое дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей. Это — главный стандарт настоящего руководителя. Но даже обладая всеми перечислен­ными навыками, руководитель не будет успешно работать, если он не будет правильно организовывать свое время и ра­бочий день. Ведь такой ресурс, как время, стоит в одном ряду с такими ресурсами, как люди, финансы и сырье. Менеджер всегда находится как бы в трех измерениях — в настоящем, прошлом и будущем. Время необратимо, его нельзя накопить, умножить или передать, оно проходит безвозвратно. К сожа­лению, в Беларуси с давних времен сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководи­тель, тем более значительной персоной он казался. На самом же деле это в первую очередь говорит о низком уровне само­менеджмента, который представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое рабочее время.

Здесь было бы уместно процитировать высказывания разных авторов о значении времени.

у Алан Лэкейн: «Тот, кто позволяет ускользать сво­ему времени, выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках свое время, держит в руках свою жизнь».

V Питер Друкер: «Время — самый ограниченный ка­питал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».

255

У Ульрих Зиверт: «Умение распоряжаться временем наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопределяет ваш успех и неудачу».

Таким образом, мы можем смело сказать, что успех каждо­го руководителя зависит не только от материально-экономи­ческих величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием — временем.

Причины дефицита времени, на наш взгляд, заключаются в следующем.

Постоянная спешка. Работая в спешке, руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно, он не думает о других способах решения, которые, возможно, будут лучше, чем тот, который пришел на ум первым.

Нагромождение работ. Если у руководителя нет четко­го распределения работ по степени важности, он начинает за­ниматься различными мелкими и не столь важными делами, а не анализирует ключевые, перспективные вопросы.

Постоянные доработки дома. Если время, отведенное на отдых, расходуется на работу, руководитель не успевает от­дыхать, что не только сказывается на его работоспособности на следующий день, но в конечном итоге ведет к упадку физичес­ких сил.

Переутомление. Длительная работа в условиях спешки ведет к нарушению рабочего ритма, постоянной усталости, отчего, естественно, страдает дело.

Суетливость. Это результат плохой организованности, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей ха­рактера человека.

Бесплановость работы. Это следствие недопустимого образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

Слабая мотивация труда. Следствием является низ­кая производительность, соответственно порождающая хрони­ческую нехватку времени.

Преодолеть дефицит времени может помочь его инвентари­зация. Для того чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени, инвен­таризацию времени целесообразно проводить за несколько ра-

256

бочих дней. Симптомы временной проблемы можно опреде­лить по следующим признакам:

• отсутствие четкого расписания работы на текущий день (идя на работу руководитель не знает, что ему сегодня предсто­ ит сделать в первую очередь, что — во вторую);

• секретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь — прежде всего помощник своего руководителя);

• несвоевременность ответа на деловые письма («все как-то некогда»);

• продолжение работы над деловыми бумагами дома, по ве­ черам (в служебные часы не хватает времени);

• непрерывные помехи в работе, вызванные частыми теле­ фонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);

• постоянное выполнение и доделывание работы за своих подчиненных (в частности, и потому, что руководителю кажет­ ся «так надежней»);

• большой поток всевозможных рутинных дел (руководи­ тель буквально «тонет» в мелочах);

• частая спешка при выполнении заданий вышестоящего руководства (в большинстве случаев вызвана несвоевремен­ ностью начала работы над ними).

АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Сперва необходимо проанализировать все виды деятель­ности, в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться, например, такие таблицы:

• Анализ видов деятельности и расхода времени.

• Листок дневных помех.

Анализ лучше проводить с точки зрения двух позиций: по­зитивных и негативных, т.е. анализировать сильные стороны и слабые стороны.

АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ ПОТЕРЬ

Необходимо вспомнить весь рабочий день и постараться понять, где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи. Только так можно определить, какие временные ошибки были допущены.

257

САМОМЕНЕДЖМЕНТ

У самоменеджмента есть определенный круг правил и функций: постановка целей, планирование, принятие реше­ний, реализация и организация, контроль.

Именно в постановке целей заключаются азы деятель­ности предприятия и его успешное будущее. Цель описывает конечный результат, т.е. здесь понимается не то, что мы дела­ем, а то ради чего мы это делаем. Цель — это своего рода вы­зов, который побуждает к действиям. Даже самый лучший способ работы безнадежен, если мы заранее четко не обозна­чим то, к чему мы стремимся. В свою очередь, чтобы четко поставить цели, надо хорошо видеть будущее. Цель вносит ясность, в каком направлении необходимо двигаться. Без нее можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути.

Постановка целей — это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, а это влечет необходимость изменения цели. Для самоменеджмента фундаментальное зна­чение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда ни в коем случае не хотели бы, а также не попасть туда, куда нас хотят привести другие помимо нашего желания. Если у руко­водителя существует осознанная цель, то ей подчинены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служит концен­трация сил на важных направлениях. Руководитель должен помнить:

v «Случайные успехи хороши, но редки. Запланиро­ванные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще».

Для того чтобы добиться успеха, необходимо правильно выбрать цели. Для этого могут использоваться различные тех­нологии. Необходимо ответить для себя на следующие вопросы: Каких целей вы хотите достичь? Согласуются ли они между собой? Существуют ли так называемая главная цель и опре­деленные промежуточные цели на пути к ней?

Знаете ли четко, что вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо рабо­тать (слабые стороны)?

17 С Н Князев

258

Ситуационный анализ представляет собой своего рода ре­естр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем еще надо работать (слабые стороны).

Путем анализа своих способностей мы определяем, каким личным потенциалом для достижения своих целей располагаем. Речь идет о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы принять меры к избавлению от недостатков.

v «Знать свои слабости — значит укреплять свои сильные стороны».

В процессе анализа необходимые для достижения желае­мых целей средства (личные, финансовые, временные ресур­сы) сравниваются с реальной ситуацией.

Формулирование целей — последняя ступень при по­становке целей. Это конкретное формулирование практичес­ких целей для последующей стадии — планирования.

V «Установить сроки — сформулировать резулъ таты».

При этом необходимо помнить о физическом состояние (нельзя брать на себя слишком много), здоровье, о самообра­зовании и о своем культурном просвещении. Следует устанав­ливать также краткосрочные цели, согласованные с глобаль­ными долгосрочными.

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Практический опыт говорит, что время, затраченное на планирование, приводит к сокращению времени на реализацию и в конечном счете при­водит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя однозначно считать, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее пла­нирование не имеет смысла.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать це лей, мы прежде всего должны четко представить себе свой бюд­жет времени и совокупность задач. Тогда мы будем готовы пере-

259

поручать менее важные дела и уменьшать таким образом их ко­личество.

При планировании рекомендуется придерживаться следу­ющих правил:

• При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными, т. е. 60% — запланированное время, 20% — непредвиденное время, 20% — спонтанное время.

• Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать, как и на что оно было потрачено. В ре­ зультате мы имеем постоянное представление о расходе своего времени и приобретаем опыт для эффективного распределения его в будущем.

• План действий — сведение задач воедино. Чтобы соста­ вить хороший план, необходимо иметь четкое представление о предстоящих делах, разделив их на долгосрочные, средне- и краткосрочные.

• Регулярность — системность — последовательность.

• Реалистичность планирования, т.е. планировать лишь тот объем задач, с которым мы реально можем справиться.

• Система планирования времени.

После того как будет составлен план на ближайшие не­сколько лет, можно составить план на год. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели пере­носятся из квартального плана истекшего месяца. Декадный план — это еще более детальный, точный прогноз предстояще­го периода. Дневной план строится на основе декадного плана. У «Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей».

Составление дневных планов с помощью метода *Алъпы». Этот метод включает пять стадий:

• составление заданий;

• оценка длительности акций:

• резервирование времени (в соотношении 60:40);

• принятие решений по приоритетам и перепоручению;

• контроль (учет несделанного).

Дневник времени — важнейшее рабочее средство самоме­неджмента. Это и календарь-памятка и записная книжка. Он

260

является не только хорошим инструментом планирования и контроля, но и своего рода справочником.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и корректи­ровать их, если они оказываются невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

Определение приоритетности дел. Установить прио­ритетность — выбрать первоочередные дела и задачи. Вопрос подобного выбора встал из-за появления у руководителя та­ких проблем, как: попытка выполнения сразу большого объема работ, распыление своих сил на отдельные несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. И к концу дня руководи­тели приходят к выводу, что проделали огромную работу за этот день, но главные проблемы и дела остались нерешенны­ми. Для того чтобы так не получалось, необходимо обязатель­но устанавливать приоритеты, что означает принять решение, каким из задач следует придавать первостепенное, второсте­пенное и т.д. значение. Если следовать этому довольно-таки простому правилу, то можно достичь большого выигрыша:

• соблюдать установленные сроки;

• получать большее удовлетворение от рабочего дня и ре­ зультатов работы;

• избегать конфликтов;

• избегать стрессовых ситуаций и перегрузок. Очередность дел можно определять с помощью следующих

методов.

Принцип Парето (соотношение 80:20) означает, что внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их отно­сительному удельному весу в этой группе. Согласно этой тео­рии можно сделать вывод применительно для рабочей ситуа­ции руководителя: за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С по­мощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса, в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях.

261

• Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего коли­ чества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих за­ дач для достижения цели составляет около 65%.

• На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.

• Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь около 15%.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать сле­дующим пунктам:

• составить список всех предстоящих задач;

• систематизировать их по важности и установить очеред­ ность;

• пронумеровать эти задачи;

• оценить свои задачи в соответствии с категорией А, Б, В;

• задачи категории А (15% всех задач) не подлежат перепо­ ручению;

• задачи категории Б (20% всех задач) подлежат перепору­ чению;

• оставшиеся задачи В (65%) — самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра явля­ется простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Они под­разделяются на четыре группы:

Срочные/важные дела — необходимо выполнить самому руководителю.

Срочные/менее важные дела.

Менее срочные/важные задачи. Необязательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому.

Менее срочные/ менее важные дела.

V «От задач менее срочных и несущественных следу­ет воздерживаться».

Благодаря принципу Эйзенхауэра можно существенно увели­чить производительность, продуктивность и результативность.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач из круга деятельности самого руководителя подчиненно­му. Но при этом начальник сохраняет за собой ответствен­ность за руководство.

262

Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Делегирование имеет свои преимущества:

помогает руководителю высвободить время для важных за­дач и немного разгрузиться;

способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;

стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчиненных;

положительно воздействует на мотивацию труда сотруд­ников.

Для того чтобы научиться правильно делегировать, необ­ходимо ознакомиться со следующими правилами:

подобрать подходящих сотрудников;

распределить сферы ответственности;

координировать выполнение порученных задач;

стимулировать и консультировать подчиненных;

осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

давать оценку своим сотрудникам;

пресекать попытки обратного или последующего делегиро­вания.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализиро­ванные, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определе­ние целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степе­ни риска, и т.д.

Организация рабочего дня должна соответствовать ос­новному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не на­оборот». Существует 25 правил, которые можно разделить на три группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

> Правила начала дня:

начинать день в хорошем настроении;

обязательно позавтракать и без спешки идти на работу;

начинать работу по возможности в одно и то же время;

перепроверить план дня: вначале — ключевые задачи;

приступать к работе без раскачки;

согласовать план дня с секретарем;

утром заниматься сложными и важными делами.

263

> Правила основной части дня:

хорошая подготовка к работе; влиять на фиксацию сроков;

избегать действий, вызывающих обратную реакцию; отклонять дополнительно возникающие неотложные проб­лемы;

избегать незапланированных импульсивных действий; своевременно делать паузы (соблюдать размеренный темп); небольшие однородные задачи выполнять сериями; рационально завершать начатое; использовать временные промежутки; работать антициклично; выкраивать спокойный час; контролировать время и планы.

> Правила завершения рабочего дня: завершить несделанное;

контроль за результатами и самоконтроль;

план на следующий день;

домой с хорошим настроением;

каждый день должен иметь свою кульминацию.

Контроль за результатами труда служит улучше­нию, а в идеальном случае — оптимизации трудового процес­са. Все вышеперечисленные функции самоменеджмента будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответ­ствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

осмысление физического состояния;

сравнение запланированного с достигнутым;

корректировка по установленным отклонениям и др.

Регулярно, через равные промежутки времени следует про­верять планы и организацию труда, анализировать свою дея­тельность и время и составлять Листок дневных помех.

В конце рабочего дня необходимо контролировать и отра­жать не только выполнение поставленных целей, но и личную рабочую ситуацию.

Контроль за результатами труда (целевой контроль) дол­жен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль).

Информация и коммуникация составляют стержень са­моменеджмента, вокруг которого постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый день обрушивается поток информации, с которым ему так или иначе приходится справ-

264

ляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намно­го больше информации, чем это необходимо. Для того чтобы экономить время, он должен разработать рациональный под­ход к обладанию информацией.

Рациональное чтение важно для руководителя, по­скольку означает ликвидацию потерянного времени на бессис­темное изучение материалов. Независимо от скорости чтения можно путем целенаправленного, селективного чтения сэконо­мить массу времени.

• Рациональное чтение предполагает прежде всего опреде­ ление того, надо ли этот материал читать вообще, если да, то в каком объеме.

• При просмотре и чтении надо иметь четкое представление о том, какую информацию хотим получить.

• Надо сначала просмотреть название глав и разделов, про­ бежать глазами краткое содержание, а также предисловие и вве­ дение. Выяснить, что бы мы хотели прочитать более интенсивно.

• Не задерживаться на примечаниях, частях текста, напе­ чатанных мелким шрифтом. И наоборот, уделить внимание все­ возможным выделениям и таблицам.

• Следовать смысловому содержанию и идее текста, а не словам.

• Читать можно также быстрее, избавившись от вредных привычек и отвлекающих факторов и усовершенствовав мето­ дику чтения.

• Необходимо привыкнуть и к тому, что важные тексты нужно не только читать, но и обрабатывать после чтения.

• Желательно разработать свою систему маркировок и де­ лать пометки, указывающие на важность или качество того или иного абзаца. Можно выписывать важные идеи и мысли, но лишь самое важное и в кратчайшей форме.

Метод 50 ЗК является методом пяти ступеней, которые предусматривают:

• Обзор. Надо узнать, какую информацию несет книга в целом.

• Постановка вопросов. Это критическое чтение.

• Чтение. Целевое и концентрированное восприятие.

• Обобщение и повторение. Необходимо удостовериться, что материал усвоен. Завершающее повторение служит сведе­ нию в единое целое отдельных результатов, полученных в ходе проработки текста.

• Рациональное проведение совещаний.

_ 265

СОВЕЩАНИЯ

Эти мероприятия забирают как у руководителя, так и у подчиненных значительную часть рабочего времени. Поэтому желательно провести анализ точных затрат ближайшего сове­щания с учетом издержек на подготовку, заработка участни­ков, дополнительных индивидуальных расходов, накладных расходов, командировочных расходов и потерянного времени. V Самые лучшие совещания те, которые вообще про водить не надо!

Повестку дня составляйте с указанием времени, необходи­мого для обсуждения отдельных вопросов. Для каждого пунл-та намечайте время в соответствии с его значимостью. Исполь­зуйте для этого следующий формуляр: