7. Данные не проверены на надежность и действенность.

Одним из серьезных недостатков типичного анализа рабо­ты является слабая проверка надежности и ценности получен­ных данных. С точки зрения действенности руководство должно бы задавать себе такие вопросы, как: «Задавались ли при исследовании правильные и точные вопросы?», «Получе­ны ли правильные данные?» и «Собрали ли мы данные о ра­боте, которые действительно надежны?».

Чтобы убедиться в надежности и ценности, проверьте со­стоятельность данных. Будут ли служащие представлять фак­тически те же данные каждый раз, когда задаются два (или более) разных вопроса относительно работы за данный период

380

времени? Будут ли работники давать тот же ответ, заданный двумя (или более) разными путями во время собеседования или в разных частях вопросника?

Каждый анализ работы должен быть проведен путем консультаций с одним лицом в разное время и консультация­ми со многими лицами примерно в одно и то же время. Отме­тим, что коллеги поставляют полезные данные для проверки уже полученной информации от исследуемого работника.

8. Малый формат для сбора данных. Такие ценные инстру­ менты для сбора данных, как вопросники, собеседования и хронометраж, обычно мало стимулируют опрашиваемого отно­ сительно различных аспектов работы. Поэтому работники часто забывают упомянуть некоторые параметры и характеристики.

Сбор данных о работе частями помогает работникам по­нять и рассмотреть всю проделываемую работу. Например, попросив служащего представить данные о своих традицион­ных и нетрадиционных работах, деятельности как руководите­ля и как исполнителя, постоянной и эпизодической работе, индивидуальных и групповых работах, мы тем самым помога­ем ему продумать весь объем работ по частям. Такой формат­ный подход предпочтительнее сплошному собеседованию или одноразовому перечислению работником его задач.

Просьба к работнику подумать о распределении его работы по категориям и нерабочей (или полурабочей) деятельности обеспечивает проникновение в характер потребностей работ­ника. Работник может понять, например, что огромную часть времени расходует на общественные дела, хождение в поме­щении (ях), задержки и т.п.

Сосредоточение на использовании рабочего времени увели­чивает весомость данных, которые нельзя получить при упро­щенных процессах, концентрирующихся исключительно на идентификации рабочих операций. Определение частей рабо­ты и определение того, как работники распределяют свое вре­мя между этими частями, является очень важным.

9. Вмените анализ и самоанализ работы своим подчинен­ ным в их должностные обязанности. Руководители должны возлагать на своих подчиненных ответственность за их вклад в анализ работы и оценивать этих работников по полноте, точности и ясности представляемых ими данных. Такой под-

381

ход сам по себе может удвоить качество данных, полученных при анализе работы.

Очень часто непосредственные руководители устраняются от участия в процессе подготовки данных о работе подчинен­ных. Аналитик должен работать с работниками, но одновре­менно контактировать с их руководителем, поскольку тот зна­ет, что должен делать работник.

Никто не может так хорошо помочь и стимулировать подчи­ненных давать высококачественные данные, как непосредствен­ный руководитель, многие слабые места в анализе работы мо­гут быть преодолены при его участии. Руководители не долж­ны пассивно соглашаться с тем, что представляют подчинен­ные, а оценивать правильность данных, представляемых ими.

Почему же руководители допускают, что анализ работы проводится на низком уровне? Почему они отмахиваются от него и помещают этот анализ в ряд наименее важных вопро­сов? Почему они недооценивают результаты анализа работы? Причин несколько. Во-первых, большинство из них не пони­мают, что данные анализа работы могут быть использованы практически в каждой функции управления кадрами: найме и отборе, подготовке и повышении квалификации, оценке ра­ботника, разработке системы оплаты, контроле результатов работы и т.д.

Во-вторых, они поручают этот организационный процесс посторонним. Руководители выбрасывают анализ работы из своей ежедневной программы. Они передают это дело так на­зываемым «специалистам», очень часто новичкам или кому-то с малым опытом и теряют связь с процессом, считая, что про­цедура эта рутинна и элементарна.

Одним из основных требований к хорошему аналитику по изучению особенностей работы является знание ключевых ха­рактеристик изучаемой им работы. Он также должен обладать умением задавать правильные вопросы и записывать суть от­ветов, даже если его знания в этой области ограничены. Ана­литику полезно знать основной профессиональный «жаргон», так как это позволяет быстро достигнуть взаимопонимания с исполнителем исследуемой работы.

Заслуживают также внимания некоторые общие соображе­ния. Аналитик работы практически всегда связан с подозрени-

382

ями в свой адрес. Люди спрашивают: «Зачем он это делает? Какая цель кроется за этими вопросами?». Анализ работы очень часто может восприниматься как вторжение в уединение отдельного человека на работе. И если это воспринимается так, то исследование может привести к изменениям и естест­венное чувство беспокойства и отсутствие защищенности могут повлечь утаивание существенных фактов. Хотя анализ работы используется для набора будущих кандидатов, но даже в этом случае кажущийся безвредным и разумным метод сбора дан­ных может вызвать тревогу у работников. Люди очень хорошо знают, что анализ работы часто приводит к изменениям — в критериях приема на работу и отбора, которые могут отра­зиться на штатном расписании, практике работы, программах обучения, путях продвижения, уровнях контроля и на величи­не заработной платы. Часто считают, что аналитик работы внедряется в рабочие вопросы, которые находятся вне его компетенции. Поэтому чрезвычайно важно добиться доверия, спокойствия и сотрудничества с теми работниками, чья работа подвергается рассмотрению.

> Пять советов аналитику:

• Четко определите цель исследования.

• Получите согласие и поддержку администрации и про­ фессионального союза.

• Придерживайтесь критического отбора и объективности.

• Будьте тактичны и дипломатичны в отношениях с людьми.

• Слушайте, наблюдайте и думайте — вместо того, чтобы болтать.

При проведении собеседования для анализа работы:

• Добейтесь доверия человека, связанного с этой работой. Объясните причину и ход проведения анализа.

• Получите общую картину работы перед тем, как записы­ вать информацию. Это дает основу, которую можно дополнять последующими вопросами.

Так как «технология опроса» важна при любом типе собе­седования, будет полезно следовать нескольким правилам при поиске фактов о работе людей.

1. Важно задавать такие вопросы, которые требуют от ин­тервьюируемого полного ответа, а не просто «да» или «нет».

383

2. Если задаваемые вопросы начинаются или основаны на глаголе, то тогда интервьюируемый может, если он выбирает, просто ответить «да» или «нет».

3. Если задаваемые вопросы начинаются с «что? почему? когда? как? где? и кто?», то интервьюируемый вынужден бу­ дет дать более полные ответы. Соответственно будет получена более полезная информация, дающая возможность дальше за­ давать подходящие вопросы.

4. Хороший интервьюер должен иметь навыки «нейтраль­ ного» поведения. Если он покажет удивление или шок от того, что говорит интервьюируемый, то может отбить у него охоту го­ ворить правдиво и в деталях. Если же, наоборот, интервьюер воспринимает сказанное с явным согласием и энтузиазмом, то этим как бы поощряет интервьюируемого сказать то, что ана­ литик хочет услышать, и это не обязательно будет правдивая информация.

Задача аналитика — создать доверительную атмосферу, но при этом оставаться нейтральным.

Для интервьюера, конечно, необходимо обращать внима­ние на модуляцию голоса и на выражение лица, но в первую очередь он должен владеть технологией постановки вопросов, если собирается вести себя нейтрально.

5. Информация должна систематически записываться. Одним из способов упрощения этой задачи является последо­ вательность записи на каждом этапе: что сделано, как это сде­ лано и почему это сделано.

Короче говоря, анализ работы — это работа во взаимодей­ствии многих слагаемых. После завершения анализа работни­ки могут (и должны) комментировать описания своих работ и требовать пересмотра результатов, если что-то будет вызывать несогласие. Иногда большие размеры организации и объемов работы, подлежащей выполнению, несколько ограничивают степень возможных дискуссий и участия, но должны быть предприняты попытки для того, чтобы разрешить каждый спор, рассеять подозрения и уточнить неясности. Очевидно, что только в атмосфере взаимодействия и доверия могут быть достигнуты честные и конструктивные взаимоотношения меж­ду работающим и аналитиком работ. В противном случае ре-

384

зультаты анализа будут искажены, а возможно и совершенно непригодны.

Кто же должен организовать эту важную работу? В штате больших организаций, где количество работ постоянно изменя­ется и пересматривается, должны быть специально подготов­ленные специалисты отдела кадров, которые посвящали бы организации и проведению анализа работ основную часть свое­го времени. Небольшие по численности организации этого не предусматривают. Следовательно, в таких организациях про­цесс анализа работы ложится на плечи работника отдела кад­ров как часть его общих обязанностей или на плечи специалис­та сторонней организации, нанятого по договору. Если основ­ные направления процедуры анализа работы, о которых шла речь, соблюдены и если результаты детально обсуждаются с работниками и с линейными руководителями, то отсутствие специалиста в штате организации не будет столь ощутимым.