4.2 Еволюція технологій менеджменту

Накопичення та узагальнення практик управління, ускладнення завдань і умов управління призводить до виділення спеціальних дисциплін, розробки нових технологій. Так народилися управління виробництвом, управлінський облік, фінансовий менеджмент, управління персоналом, маркетинг, менеджмент якості, управління проектами та ін. Кожна технологія удосконалюється, виробляє поняття, методи, сприяє очевидному локальному підвищенню якості управління. Наприклад, в сучасному маркетингу застосовуються специфічні технології просування брендів, стимулювання роздрібних продажів, управління взаємовідносинами з клієнтами і т.д. Як відомо, надмірне захоплення спеціалізованими технологіями, бажання зробити їх управлінськими, викликає негативний ефект роз`єднаності, коли менеджери різних напрямків втрачають здатність розуміти, координувати і погоджувати свої дії один з одним. Спеціалізація починає затуляти цілісне бачення організації, може викликати протиріччя і конфлікти. Для бізнесу як діяльності з метою отримання прибутку базовою технологією менеджменту, що дає єдине бачення стану та проблем організації, став фінансовий менеджмент. Фінансове планування, аналіз фінансових показників, різні методи розрахунку собівартості, нормативів були доповнені бюджетуванням та узагальнено названі управлінським обліком. У результаті була сформована ідеологія фінансово-орієнтованого менеджменту, яка розглядає бізнес через модель центрів витрат і центрів генерації доходів. Менеджери таких бізнес-одиниць відповідають як за обсяги, якість і процес виробництва, так і за фінансові результати. Вони повинні володіти не тільки мовою процесів своєї предметної області, але й мовою грошей. Підхід до управління через призму налагодженого фінансово-економічного обліку якісно знижує складність управління для вищого менеджменту. Стає можливим керувати компаніями на основі узагальнених економічних показників і звітів, спрощеної моделі. У такій моделі відповідальність за показники передана менеджерам нижніх рівнів. Технології фінансово-орієнтованого менеджменту були добре затребувані, зробили можливим побудову великих промислових компаній, добре працювали у відносно стабільних зовнішніх умовах. Але потім, в умовах мінливого конкурентного середовища, опора на даний підхід в чистому вигляді стала приводити до проблем розвитку, труднощів стратегічного планування. У чому ж можуть полягати жорстко консервуючі обмеження фінансово-економічної моделі управління:

• модель не може описати реальну складність об`єкта, приховує можливості, потенціал, зв`язки, звужує стратегічний горизонт, замикає розвиток у рамках створених структур;

• економічні показники та нормативи для незалежних бізнес-одиниць приховують ресурси і можливості підвищення ефективності, тому що формуються лише як суми витрат і прибутків її компонентів; досягнення саме цих нормативів контролюється і винагороджується;

• закріплені в нормативах, організаційних політиках і регламентах показники сковують ініціативу, провокують працівників приховувати ресурси економії витрат та підвищення ефективності, до виключно грошової мотивації; працівник бачить себе не як цінний ресурс, а як джерело витрат компанії;

• зусилля вищого менеджменту витрачаються на усунення функціональної роз`єднаності, егоїзму працівників та інших негативних проявів.

Паралельно з твердженням фінансово-орієнтованого менеджменту розвивався менеджмент якості - управління на основі якості. Підходи досягнення якості пройшли 4 еволюційних етапи: контроль якості продукту на виході, забезпечення якості через контроль параметрів процесу, оптимізація вартості якості, комплексне управління якістю та управління на основі якості. Сучасні принципи управління на основі якості були викладені Е.Демінгом у відомих 14 принципах і в теорії глибинних знань. На відміну від фінансово-орієнтованого підходу, вони пропонують врядування та розвиток, засновані на постійному вдосконаленні процесів, систем, знань, безперервному навчанні, заохоченні лідерства та самоосвіти, участі в перетвореннях, усуненні страху і бар`єрів, прийнятті відповідальної філософії бізнесу. Схожий підхід до досягнення якості закладений в японському кайдзен (безперервне вдосконалення):

• в безперервному пошуку поліпшення якості і ощадливому виробництві задіяні всі працівники;

• якість поліпшується малими порціями, але на постійній основі;

• справно працюючі процеси також знаходяться під пильною увагою.

Відома також методологія бережливого виробництва Lean Manufacturing, спрямована на мінімізацію втрат за рахунок раціональної організації робочого місця, матеріальних та інформаційних потоків, виробничих ліній і управління. Основні ідеї Lean:

• кожна операція повинна додавати кінцевому продукту цінність для споживача;

• втрати - операції, що споживають ресурси, але не додають цінності кінцевого продукту, повинні бути мінімізовані.

Відомі й інші методології, зокрема, дорога для впровадження методологія Шість сигм. Вона дозволяє точно налаштувати процеси і застосовується з метою мінімізації ймовірності виникнення дефектів в операційній діяльності. Зазначені принципи і технології на чільне управління ставлять якість, яка приймається основним рушійним фактором, і націленість на процеси, на забезпечення якості процесів. Процесно-орієнтований підхід, процесне бачення організації дозволяє визначати вузькі місця в ланцюжку операцій, точки збитковості, простежити вплив операцій одна на одну і бізнес в цілому. А головне, увага концентрується на першопричині низької ефективності, в процес вдосконалення залучається інтерес і потенціал працівників. Повоєнні досягнення японського менеджменту пов`язані саме з цим підходом. У кожному бізнес-процесі - кінцевому упорядкованому наборі дій з відомим результатом за відомий проміжок часу - зазвичай беруть участь різні бізнес-одиниці і перетинаються різні процеси. Управління в рамках процесного підходу передбачає:

• опис бізнес-процесів і виділення взаємодіючих процесів, в результаті яких створюються продукція і послуги;

• координацію дій підрозділів, виходячи з необхідності забезпечення якості спільно виконуваних процесів;

• оцінку і стимулювання бізнес-одиниць, виходячи з їх внеску в досягнення кінцевого результату, тобто до грошової складової мотивації додається відповідальність за свій внесок у спільну справу, мотивація до вдосконалення роботи; ставка на колективні дії і врахування інтересів всіх груп працівників призводить до більшої ефективності;

• укрупнення і пов`язування процесів виробничого рівня з рівнем стратегічного планування і управління.

Сьогодні процесно-орієнтоване управління також переходить в розряд штатних технологій, процесний підхід використаний в багатьох системах. Наприклад, у системі моделювання бізнесу ARIS модель, побудована для 5-ти структурних зрізів організації, може використовуватися для оптимізації бізнес-процесів, функціонально-вартісного аналізу процесів, документування структури та складання регламентів, стратегічного планування. Процесно-орієнтовані технології використовуються не як протиставлення фінансово-орієнтованим, а як рівноцінне доповнення, що мобілізує творчий потенціал організації. Такий підхід добре позначений певною технологією для реалізації стратегії під назвою Система збалансованих показників (СЗП, англ. BSC, Balanced Scorecard). Прогноз розвитку, заснований тільки на фінансових показниках, не дає повної картини стану, не дозволяє виміряти ефективність організації. Необхідно оцінювати і нефінансові складові: бізнес-процеси, персонал, інновації, відносини з клієнтами. В СЗП ступінь досягнення стратегічних цілей, ефективність бізнес-процесів і роботи підприємства в цілому, кожного підрозділу і співробітника задаються ключовими показниками ефективності (KPI), які тісно пов`язані з системою мотивації. Показники KPI, як інструмент вимірювання поставлених цілей, охоплюють найбільш істотні і критичні області, що впливають на реалізацію стратегії. Кілька років тому в лексикон управлінців увійшло модне слово "контролінг" - "комплексна технологія управління різними областями фінансово-господарської діяльності організації, спрямована на координацію взаємодії систем менеджменту та контролю їх ефективності". Контролінг спирається на різні інструменти, в т.ч. СЗП, і ефективний у поєднанні з креативними, мобілізуючими технологіями. Яка філософія, група технологій - фінансово-орієнтована або процесно-орієнтована краща для успішної роботи? Перша група доступна завжди, не вимагає великих початкових вкладень, тому що будується на даних минулої фінансово-господарської діяльності організації. Фінансово-економічний облік і аналіз, бюджетне планування абсолютно необхідні для забезпечення успішної роботи організації. Друга група технологій більше стимулює до творчості і колективної роботи, але вимагає перебудови мислення, великих тимчасових і фінансових витрат на впровадження, навчання та супровід. Саме тому можливості її розгортання в кризових умовах обмежені. В технологічному арсеналі організації переважно мати і використовувати обидві групи інструментів, ясно розуміючи глибинні відмінності, можливості та обмеження кожної з них. Найбільша ефективність досягається в тому випадку, коли обидві групи технологій мають високий ККД. умовах конкурентної економіки окремо стоять технології управління проектами. Розглянуті вище групи технологій менеджменту спрямовані на забезпечення ефективного функціонування організації, яка по суті є сукупністю повторюваних бізнес-процесів. Їх налагодженість визначає поточну ефективність роботи, стабільність в найближчій перспективі. Проектні ж процеси націлені на майбутню ефективність організацій, оскільки створюють новий унікальний продукт, послугу чи нову якість, і робляться для отримання майбутніх стратегічних вигод. Цілі і роботи проектів багато в чому неповторні і виконуються у тимчасово створених структурах - проектних командах на чолі з менеджером проекту. До менеджерів проектів висуваються підвищені вимоги, оскільки проект завжди обмежений за часом, бюджетом, вимогами до обсягу і якості робіт, має високий ступінь невизначеності. Знання методології управління проектами абсолютно обов`язкове. У більшості організацій проекти виконуються поряд з основною діяльністю. Управління проектами передбачає як управління портфелем проектів, так і планування і виконання проектів в умовах жорстко заданих обмежень. Для організацій консалтингового, будівельного, софтверного, впроваджувального профілю ефективна повна переорієнтація організаційної структури на управління проектами на постійній основі (т.зв. управління бізнесом через проекти). Впровадження технологій проектного менеджменту вимагає великих витрат на освоєння, впровадження програмного продукту, супровід і відбувається еволюційним шляхом, проходженням декількох рівнів зрілості. У той же час володіння проектною технологією управління дає переваги перед усталеними функціональними структурами. Наприклад, у створеній з нуля проектній групі істотно легше спланувати і організувати управління ресурсами, комунікаціями, якістю, змінами і т.д. Для організацій з проектною структурою, які виконують кілька проектів, тимчасовий характер проектів з мінуса перетворюється на плюс, тому що дозволяє планувати та розподіляти ресурси, залучати вільні ресурси в нові проекти. Прийняті в організації базові підходи до управління формують середовище, в рамках якого вибудовується застосування інших спеціалізованих технологій менеджменту. Конкурентне середовище завжди буде підштовхувати бізнес до інновацій, оновлень, проектів. І кожен господарюючий суб`єкт буде вибудовувати те середовище, яке відповідає особистим переконанням, міркуванням економічної вигоди і стратегічним цілям.